一说到战略，多数人都觉得高谈阔论，落不了地！如果你有这种想法，我想说的是，你对战略的理解仅停留在理论之中，没有实操或经历过企业的战略抉择与浴火重生。
本文通过实例（都是作者经历过的），能让你理解战略选择的重要性，能在经济下行消费升级的浪潮中，能帮你捋清你企业的战略方向，让你做出正确选择。
战略，就是选择。三个认知点
1）供需的假象：
现象1：生意不好，多数人认为“供给”大于“需求”，这是假象。多数是现在的“供”大于过去的“需”;产能过剩是因为生产者未抓到市场当前最根本的需求和未来的需求。（时间的差异）
现象2：很多成熟模式并且在海外市场取得巨大成功，并未在中国市场实现“降维打击”，他们沿着自己过去在海外的路线先做强再做大，但却在竞争中输给了不那么追求完美的本土企业。（空间的差异）
记住：需求的增长远大于供给的增长！
那么，思考以下几个点：
企业是要做大还是做强？怎么选择才合理？
为什么不完美的模式，在某一阶段会取得成功？
常人的认知：先把事情做好了再去扩张！事实与认知相反！先跑起来再调优，在动态中调整，更容易成功！
2）难以逾越的“周期率”：
现象1：此一时彼一时，成功的企业很难持续保持领先，在某个时间节点上总会出现下滑。
现象2：成功的企业总是对自己成功的归因认知不清，以致失去了内在的驱动力。
所以，时过境迁，成功的企业或项目总是无法逾越“周期率”
思考：
是什么时间节点会出现下滑？
什么样的驱动力？才是让企业适应变化保持基业长青的关键？
3.“效率”策略的思考
现象：提升效率（快），降低生产与营销成本（省），是企业获得竞争优势实现企业价值最常见的策略
思考：
什么事该”快”？什么事该“慢”？什么环节该“投入？什么环节该”省”，这到底如何界定？
资源最大化应用在整体与局部上是否有矛盾？
效率的提升能否提升用户体验？
效率的提升是否能提升企业增长的驱动力？
战略如何选择？
战略选择：
第一步：竞争力组合
竞争力组合于长版/短板效应例-宜家：宜家的门店并没有像奢侈品店一样，店员围着顾客转，无微不至，甚至也没有免费送货。但它在成本端非常强，综合成本控制能力远超平均水平，围绕着成本这块长板，宜家把很多事情都做到了极致。
企业想要构建自己的竞争力组合，需要围绕自己的业务特点，将一到两个维度做到最好，并保持其他维度基本能满足需求。这样一来，企业的增长空间就形成了。
也就是说：企业参与竞争，并不是要把每个点都要“卷”到极致。蚂蚁搬大象，小而美，网红、素人都有自己独特的竞争力。
所以，如何把一两个点做到极致，并保持其它点基本能满足。是企业竞争战略选择的第一步！
战略选择：
第二步：企业利益与客户利益的动态平衡
企业的利益就是降本增效，用户的利益就是极致的体验，两种如何平衡？
门店生意的降本增效策略：门店的成本=（店租+人工）*营业时间*覆盖面。减少店租，意味地段偏僻；降低人工成本，意味销售力减弱。行不通。一个门店，每天的营业时间是固定的，所能辐射的面是固定的。传统模式是没法解决这个问题。如果线上线下打通，用户可以通过店铺小程序或品牌APP随时随地去体验产品或服务。时间与空间的约束就不再那么要命了。
B2B生意的降本增效策略：（客户利益=综合使用成本X方案价值）。（企业利益=效率成本+技术经验成本）。企业能做的就是能把客户的综合使用成本和方案价值提升，或者把自己的效率成本和技术经验成本降低，来构成自己的动态生存空间。这就需要企业打开时间、空间、人的束缚，才能实现真正意义上的降本增效。
动态平衡的艺术战略选择：
第三步：踏准节拍，顺势而为
每个行业都经历萌芽期、发展期、调整期、成熟期四个阶段。不同阶段在不同区域需求、市场、产品、渠道都呈现不同特征，战略选择有不同的侧重点。企业能做的事就是踏准节拍/顺势而为。
以鞋服产品为例，国内与国外不同地区在同期处在不同阶段。
鞋服产品战略选择对照图B2C例：安踏在不同时期的战略选择：
第一个阶段萌芽期：物资供应不丰富，用户主要需求是以满足生存为主的基本物资。由于供需关系的不平，上游的供应资源由少数寡头垄断，产品品类相对单一。
“这个阶段，消费者购买的目的很单纯，主要是功能。对产品的品牌要求没那么强，选择也没那么多。”
第二个阶段增长期：物资供应日益丰富，用户在基本生存需求得到满足的基础上，对产品品牌、品质等因素有了进一步的诉求，市场竞争加剧，推动了产品利润下滑。
第三个阶段调整期：用户诉求更多、更细化。主体市场格局的形成使很多行业开始保持稳定增长，利润率也逐步趋于稳定，进一步的竞争往往存在于细分市场中。细分市场不断涌现新品，渠道结构也进一步趋于满足用户需求的合理化整合。
第四个阶段是成熟期：供给端，个性化的商品越来越多；需求端，多元化的需求越来越多。这个时候，品牌需要尽可能满足各种差异需求。
以B2B工业品（DTF产品，数码喷印转移PET离型膜产品，国内称白墨烫画打印膜）为例说明。
DTF产品战略选择对照图例：B2B产品：胶带大王xx的战略选择
第一个阶段萌芽期：（年前）物资供应不丰富，客户的需求主要是以满足基本的生产。由于供需端的信息差，上游的供应资源由少数寡头垄断，产品品类相对单一。“这个阶段，客户购买的目的也很单纯，主要是功能和服务。对产品的品牌/技术指标要求没那么强烈，选择也没那么多。”
XX企业的战略:主要是布局办事处/分公司以经营经销商渠道为主。
第二个阶段增长期：（~前）物资供应日益丰富，信息逐步透明，客户在基本需求得到满足的基础上，有了更多供应商可以选择，可以对比，客户对供应商资质/品牌、品质等因素有了进一步的诉求，市场竞争加剧，推动了产品利润下滑。以致经销商/销售网点/销售子公司难以生存，甚至出现亏损。
XX企业的战略:主要是渠道向终端经营转型。
第三个阶段调整期：（~年）用户诉求增多、要求更精细，大企业对产品的评判有了自己的标准。多数产业客户对环保、能耗、品控、供应链速度与服务都有了明确的要求。主力行业开始保持稳定增长，利润率也逐步趋于稳定，进一步的竞争往往存在于细分市场和高新技术与新兴产业中。市场不断涌现细分新品。经销商渠道举步维艰。
xx企业转为DTB基于目标终端客户营销为主。抓大放小、主攻行业的标杆客户，淡化渠道经营，强化自身研发/品控/管理/运营软实力的提升。为离客户更近，在主力客户周边设仓，建厂等。
第四个阶段是成熟期：（年后）受疫情/产业转型的影响，众多行业内卷，企业尝试新营销，导入数字化战略，在管理/流程/信息/产销研/客户管理端引入数字化理念，充分利用互联网的红利，线上线下融为一体，挖掘新市场，寻求新增长。。。。。。
战略选择：
第四步：选择DTC模式,是必然,更是捷径！
DTC(DirectToConsumer)直接面对消费者的营销模式。
信息透明时代和物流便捷时代：缩短品牌端与终端消费者之间的距离，是降本增效的最有效的生存策略！
也就是说，渠道去中心化是必然。对于工业品，不能发挥自身价值的渠道，去中心化也是必然。
不同经营模式对比例：安踏营销的DTC转型之路
第一个阶段：从“批发生意”向“批发零售”转型。这个阶段安踏增强了对终端管控力度的增强，所有权关系没有发生变化。具体措施是通过在各环节推广数字化，实时掌握分销商的进销存，以及终端交易和会员等信息。“批发零售”对于运营终端的效率提升明显，带动了安踏业务一直保持高于行业平均水平的复合年增长率。
第二个阶段，从“批发零售”向“直营零售”转型。这个阶段安踏收购了分销体系中家门店的所有权，其中约60%由集团直营管理，另外40%由加盟商按照安踏运营标准管理。这在一定程度上实现了了品牌形象统一、全渠道打通提升消费者体验等问题。
安踏在推进DTC“直营零售”转型的过程中，品牌总部依照门店类型制定了人、货、场运营标准，通过数字化手段在终端落地，提升消费者和导购的交互频次和交互有效性，并通过商品配补调智能化水平、门店直赔和会员运营等中台能力的提升，整体推动单店运营效率的提升。
关于DTC营销的几个要点说明：
1.会加重品牌方的负担：转变为DTC模式，固定资产大幅增加，大量流动资金被占用，但企业的管理幅度却没有同步跟进，效率和体验没有做任何提升。等于给自己增加了非常大一个包袱，却没有提供任何价值。
2.全直营销与DTC的区别：全直营销比如门店、商品库存、员工等全都是品牌方的。全直营未必能达到DTC的要求，只是具备了做DTC的基础，不一定完全形成DTC的核心能力。DTC模式考虑的是经营权，而不是所有权。选择经营权集中，还是经营权分散，取决于效率和体验。一种模式能不能让经营效率更高，能不能让消费者体验更好，这是衡量DTC模式推进程度的核心。”
3.DTC的现实意义：第一，品牌的营销可以更加统一。第二，是可以把线上线下完全打通。线上没有边界，企业就可以实现很多构想，并且能够提高消费者体验。第三，从理论上说，DTC模式的库存比传统多渠道时各个渠道加起来的库存更少。原来每个渠道都要铺货，现在全盘拉通，避免了重复铺货。也就是用更少的库存完成了相似或者更大的销售。
3.DTC的战略意义：第一，品牌的营销可以更加统一。第二，是可以把线上线下完全打通。线上没有边界，企业就可以实现很多构想，并且能够提高消费者体验。第三，从理论上说，DTC模式的库存比传统多渠道时各个渠道加起来的库存更少。原来每个渠道都要铺货，现在全盘拉通，避免了重复铺货。也就是用更少的库存完成了相似或者更大的销售。
战略选择：
第五步：修正当下营销战略的方向：
从单纯的“大营销”转变为“重点营销+用户运营”，把公域与私域的结合。
大营销：是指在接触点的层面上去解决问题，即在所有场所都布满广告，包括传单、屏广告等，使得消费者到哪儿都能看到这个品牌。宝洁系营销的步骤是，找到功能性的亮点重砸广告，然后全面铺货，进行销售。
重点营销与用户运营：现在，营销更多基于大数据分析，期望能够让用户在该看的地方看该看的广告。这是一种“不显山露水”的营销方式，即在不打扰消费者的前提下让消费者感触品牌。这种感触不仅仅由品牌自身提供，也由KOL，甚至是素人提供。
抖音和小红书就是两个明显的例子。内容平台上有很多内容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的视频，也有个人体验内容。这些平台不会把所有用户都转化为销售对象，很多消费者可能在内容平台上接触且被种草，也可能去其他平台购买，比如天猫或京东。
小结：现在已经不是企业靠灵光一现的点子就能创造巨额财富的时代了。在信息透明/媒介开放的时代，是靠体系的效率、对市场规律的笃定来参与竞争。
互联网与信息化给予我们打开约束因素提供了更多可能
#企业营销#