对于服装行业而言，供应链指从产品企划设计，原材料采购，生产制造至客户手中。可分为前端和后端两部分，前端供应链包括产品规划/设计、原材料采购、原料和半成品的仓储运输以及制造生产；而后端主要包含成品的仓储物流、订单处理、批发零售。相对而言，卖家的工作主要集中在后端供应链。
然而，传统供应链正面临着诸多问题，迟钝的反应速度，居高不下的生产成本，高积压的库存，大大降低资金周转率，对卖家生意造成非常不利的影响，甚至关门大吉。国际服装品牌ZARA在供应链管理方面给我们提供了宝贵的经验，但「小多快」就一定好？究竟应该如何改造出一条适合自己的供应链模式？
好生意的新问题
事实上，很多卖家并没有在第一时间意识到传统供应链存在的问题在哪。以下这个例子与很多卖家经历相似，有一定代表性。
年，卖家A在淘宝网开了属于自己的第一家集市店，初期没有货源，都是从当地知名批发档口拿货，偶尔代理国内一些二三线品牌。待生意上了轨道，A也成为淘宝第一批金冠卖家。但随着货量需求不断增大，款式更新速度也要求越来越快。但是档口的货，不仅同质化严重，不能满足买家个性化需求，加上质量不稳定，货期也不能保证，价格又偏贵。于是，A决定自己开发新的货源渠道，联系服装加工厂，开始代加工生产道路。
随后A又组建了生产外发团队，在淘宝上同质化产品价格战打的火热时，怀揣品牌梦的A注册了自有品牌，组建设计团队并进驻天猫。早期，凭借电商运营经验和个性化的产品线，A的店销售一路领先。
然而，随着金融危机爆发，整个生产制造业萎缩严重。A的店销售状况尚可，但盈利能力却越来越弱，库存积压也愈发严重。年，A面临又一次转型和挑战，而此时之前的优势却成为制约其发展的瓶颈。
首先，团队人力成本过高。因为加入了设计研发和生产供应链管理团队，而没有这些团队，产品将被打回原形，回到同质化严重，品质没有保证的阶段。
第二，流量日趋分散。受淘宝*策的影响，加上各个独立电商对用户的引流，分流严重，而消费者的消费意识与要求越来越高，店铺不断加大运营投入，但平效却很低。
第三，合作工厂难找。品质好的大厂很难与之合作，小厂又缺乏质量保障，而且生产周期和补货周期都长，断货也没法补货，只能眼巴巴看着生意流失；否则就是备好大批货，造成仓库积压，影响资金周转。
透过A的案例，已经能够清楚反映出目前传统的供应链模式已经不能适应现阶段的发展。现在产品要求上新、更新速度快，款式多，生产数量小，所以首单通常是用来测试市场，最安全的方法就是先小批量试单，销量好再补单。但传统的生产中，订单量越小，生产成本越高，无法解决这一瓶颈。
要想缩短生产周期，达到快读补单目的，传统的供应链极限是30~45天，显然无法与需求相匹配。同时，在不断上新产品，生产和补单的过程中，如果生产数量未能很好地把握，势必形成大量库存。这将直接影响到资金的周转率，而要与好的工厂匹配，降低生产成本，就要加大产量，也会加大资金使用。钱袋吃紧，生意就不好做了。
以销定产
国外早已有这个模式的探路者，给从业人员提供了宝贵的经验。
在全球服装行业极度激烈的竞争环境中，来自西班牙服装品牌ZARA都在10年时间里，将销量从3.67亿欧元，增长到46亿欧元，年销售增长率超过20%，售后纯利润高达10.5%。这其中，ZARA的快时尚供应链管理功不可没。
图注：ZARA的基础是「小批量/多款式/快速生产」的供应链
1产品开发
——「四位一体」
·准：收集市场需求信息，确保产品时尚
·快：设计师、市场专家、采购专家组成「商务团队」
·省：按需设计，节省投入，降低风险
·多：通过组合，每年款新品，每周更新2款
2成衣制造
——「垂直整合协作」
·工厂：22家自有工厂，先进生产设备
·原料：多家原材料供应商
·服务商：家协作厂商
3物流配送
——「掌握最后1公里」
·基础：工厂与物流配送中心直接相连·选址：物流中心位于交通发达地区
·模式：陆空联运
·特点：专卖店所在地区第三方物流
·欧洲24小时，美国48小时，亚洲72小时
4专卖店上架
——「一站式购物」
·条件：超大购物场所提供一站式基础
·促销策略：整体搭配、整体出售
·模式：快速销售促进快速进货
·效果：售出率85%
首先，公司的IT系统能快速将信息从顾客传递给设计者和制造人员。公司的零售策略依赖于新品的小批量快速补货，而设计师每年大概能设计出4万件新品，一般与高级时装的竞争对手生产同样的产品，ZARA成本要低很多，因为其使用了更廉价的面料。
第二，组织结构非常高效，包括运作流程，绩效指标，工厂和办公室的布局都适应信息的快速传递。通过快速持续的信息流以及小批量的生产模式减少库存，有限的库存以及购买机会更能刺激顾客经常光顾。
此外，ZARA的工厂高度自动化并使用精细的准时制系统，加上快速的配送中心，令其一直处于快时尚行业的领先地位。
这个案例也就带出「柔性供应链」的概念，即小批量、多款式、快速生产的供应链。先通过小批量生产订单进行市场试销，对销售不良的产品进行减产甚至放弃，对销量较好的产品迅速补单，抢夺市场份额，从而达到「以销定产的目的」，改由传统的「拉动式」供应链管理模式，变成「推动式」供应链管理模式。
卖家为何需要这种模式？第一，占用资金少，少批量的订货，资金需求只有传统方式的10%。假设要订款的货，传统供应链是0件起定，成本是每件30元，定10万件的资金是万元；而通过柔性供应链，可以件起定，每件成本即使是31元，但是可以定1万件货，资金需求只有31万元。
再说库存积压，通过改造供应链可以令产品积压数量降低到之前的十分之一。拿上面例子来说，虽然通过两种方式积压率都是30%，但是1万件的货相比10万件，每月积压也从3万件降低到0件。
资金周转率也将大大提升，年周转可从4次提高到10次。传统模式需要提前半年订货，资金被长时间占用，或者被滞销款拖累，无法回笼周转；而柔性模式中，每周上新，小批量的试销，畅销款再进行快速补货，然后迅速回款，周转率自然高。
总的来看，柔性供应链对企业经营的价值主要在于：数据化设计、小批量下单、多款式快速生产，而且质量稳定，可以及时交货。
升级版「小多快」
不少卖家已经在着手改造自己的供应链，但还是面临棘手的问题，其中最主要是订单模式与工厂不匹配的问题。一般来说，人以上的工厂，是不会做件以下的小订单的；~人的工厂，件以下的订单不做，且面料质量不稳定，小单还要加价超过50%；人以下的工厂，面料质量和工艺质量都更加不稳定，小单加价也大于50%；而批发商和档口的货，通常不能符合店铺和品牌的定位。
有些卖家是有自有工厂的，在实际的供应链改造中也存在难点。首先就是成本高，生产准备时间的增加。每次换一个新的款式，生产线都需要进行机器调整、缝纫线更换、甚至机器挪位。大批量生产，通常每月换1次款式，而柔性生产，每天甚至每半天换1次款式，假设每次换款的生产准备时间相同，小多快因为频繁换款，增加了生产准备时间，减少了实际生产时间。所以，设备及人员投入不变情况下，改造后月实际产能下降，均摊成本会上升。
面料均摊成本也会上升。举例来说，假设一个染缸容量是公斤，如果要染20公斤面料，需要的水、电、染化料、时间、人员工资都完全相同，这些成本均摊到公斤，和20公斤上，显然柔性供应链的均摊成本会上升。
另外，由于工人不熟练，日均产量也会下降。假设一个工人做同一个工序或产品，要做到第0次，才能到达学习曲线顶端，小批量订单的订单量一般都小于0，那么工人做衣服，基本都处于学习阶段，效率低，日均产量下降。如果工人工资采用「计件制」，他们不愿意做小批量订单。
那么，究竟应该如何改造供应链，打造真正适应卖家订单模式，又达到小多快柔性需求呢？
集中-分散-再集中
如何集中？集中分三块，首先是集中原材料的种类，在有限的原材料种类里做出无限款式和风格；第二是集中原材料采购供应商，集中且批量采购原材料，这样做的好处是集中到一个或者几个供应商后，能够确保质量稳定，而批量采购能降低原料的均摊成本；最后是集中订单到核心供应商，这样能够形成小订单大总量，吸引工厂进行生产柔性改造，使得分割、裁剪工序相对集中。
接下来是如何分散？先是设计分散，不仅能够在有限的原材料里设计更多款式风格，还要在同样的原材料基础上，在颜色、款式、花型、风格等方面推出多款；二是组装、缝制环节的分散，以此实现小批量、快速反应、快速生产；三是多款式分散试销，这样小批量的市场试验，能最快发现畅销款并迅速补单。
再集中指什么？指的是集中包装，集中验货，集中火力推广畅销款，以及集中尾部。
生产现场的「柔性改造」
首先是将生产流水方式，从「大批流水」改造成「整件/单件流」；生产排期方式从「按单排期」改造成「按天排期」；工人计薪方式，「按工序计费」改成「按成品计费」。这样一来，将降低订单「定量」的要求，减少了「生产准备时间」，使得产品「合格率更高」，同时缩短了「成品下线时间」。
「东方不亮西方亮」的规模效应
这里主要是说供应链上下游形成纵向的协同，同游实现横向协同，这需要很多家工厂的动态协同，而且每家工厂都要柔性布置，工厂与工厂之间通过信息化实现信息共享，同一个生产环节有多家工厂参与，实现负载均衡，以此形成规模效应。
最小经济库存
在每个生产环节，包括纺纱、织布、染色、印花、裁剪、缝制等环节中都预留最小的经济库存。当下游消耗掉一定量的库存时，供应链系统自动向上游发布「补仓指令」，进而上游自动补仓，保证每个环节都能自动响应，按需生产。
另外，实施「小多快」设备革新。使用小批量专用的染缸、半自动裁床，以及小型自动印布机、半自动印布印花机、回型工作台等。更重要的是工厂生产信息自动化，实现库存、订单进度信息的实时共享，让卖家清楚看到订单进度。对于中小卖家来说，建议与更多卖家或专业服务商合作，共同打造一条适合自己的「小多快」供应链。