向下走，回归基础物流，还是向上走，朝着4PL发展？这是梅春雷一直在思考的问题，同样也是合同物流应该思考的问题。
来源
运联传媒,作者
杨宏远
海格物流董事长梅春雷将物流企业分为四类：成本领先类、技术类、资本类和差异化类。快递、快运、零担专线和干线整车被归为成本领先类，而合同物流则属于差异类。成本领先类的企业靠规模化、标准化、网络化来服务众多小客户，以此降低成本。差异类的合同物流靠定制化、个性化、多样化的服务，来满足客户需求。
如果用一句更耳熟能详的话来描述这两类企业的区别，就是大公司服务小客户，小公司服务大客户，而这里所说的小公司，就是指合同物流。
那这时就出现了一个问题，当合同物流服务的「大公司」变得更大，合同物流需要进化出哪些能力？当合同物流自身发展地更大，要如何处理客户需求的个性化和自身发展所需的标准化之间的关系？它的未来之路是什么？
11月26日，梅春雷在运联传媒主办的《鹏城论道——物流产业创新论坛》活动现场发表了主题演讲，讲述了他如何从海格物流的发展历程中，寻找这两个问题的答案。
合同物流的选择
在物流行业有一个很常见的现象，很多物流企业花了很大的代价、很辛苦地为它的客户服务，只赚一点很微薄的利润，但是客户能体会到的价值依然不高，物流企业仍然无法获得在客户面前的溢价能力。
在今年5月7日「(第七届)运联峰会」上，梅春雷提到了两个成本用来解释这个现象：物流成本和供应链成本。在商贸流通企业或者零售企业当中，物流成本大概是在5%-10%之间，物流企业尽最大努力能为它们节省5%的成本，对利润率影响是万分之五。在这种情况下，物流企业只是商贸流通企业或者零售企业在商业环节上的一个供应商。
如果从成本供应链概念的角度去解释这个现象，以快消品行业举例，假如公司利润率是3%-5%，尾货率或者退货率可能就是3%-5%，如果物流企业能给3%-5%的尾货或者退货带来价值，对快消品企业纯利润影响是3%-5%。
从这两组数字我们可以很直观地了解到，对于商贸流通企业或者零售企业来说，供应链成本更重要。这也就是为什么梅春雷一直坚持从供应链的视角来看物流，也是为什么他一直思考如何成为客户的战略合作伙伴的原因。
即使抛去成本这个因素，随着市场的发展，企业对物流的需求越来越趋向于整套解决方案的需求。合同物流企业面对市场需求的变化，也不得不朝着可以提供整套解决方案的方向发展。（运联传媒：tucmedia）
梅春雷承认，这个过程中，他也时常困惑，到底是走回基础物流，把实体物流做强做大，还是向上面升级，成为客户的合作伙伴。最终，他选择了后者。梅春雷用简单的一句话对3PL和4PL做了区分：3PL从物流任务开始，而4PL是从销售订单或者是采购订单开始的。
合同物流慢慢趋向于4PL的角色演进，这是早在几年前就有人做得判断。相较于合同物流，4PL不但具备基础的储运能力，更多的是可以对整个供应链的运作规划整体方案，面对激烈的市场竞争具有更多的优势。
梅春雷认为传统物流到供应链服务的发展路径，是在时间序列的演进下，随着执行、协调、计划控制、供应链协同、业务战略物种物流服务层次升级而发生的。海格物流目前也在转型，转型成一个完整的供应链服务公司。完整的供应链服务连通买卖双方，包括金融服务支持、贸易增值、数据服务、供应链信息系统服务、订单执行管理和全链全渠道的物流服务。
从供应链的角度，梅春雷将客户的需求总结为五个方面：质量、效率、成本、柔性（供应链弹性）和业务成长。而这些需求需要供应链服务企业拥有现场协同、财务协同、采购协同、销售协同和物流协同物种核心手段来完成。
选择后的困惑
即使合同物流选择慢慢向4PL的角色演进，也依然面临「差异化类」的企业类型本身带来的矛盾。
首先，客户需求变化快、服务质量要求越来越高，因此对合同物流的专业服务能力的要求也越来越高。举例来说，随着全球化和互联网化的到来，一个商品供应链条可能的链路包括本地工厂生产，到海外生产，最后到在全球范围内采购，这意味着合同物流需要全能型的物流管理人才才能满足客户需要。物流行业往往缺乏这种全能型人才，而且客户并不愿意为这种人才多付价钱。梅春雷认为这是一个很明显的矛盾。
其次，客户的需求是复杂的，是个性化、差异化的。但是物流真正地执行处理一定要标准化，这样才能提高效率，降低成本。需求的差异化和执行的标准化之间的鸿沟是巨大的。
再次，合同企业信息需要对接的系统繁多，包括客户的关系管理、资源管理、订单管理、财务管理、业务管理等，不同产品单元有不同的信息系统，系统之间有存在数据对接的问题，也会产生内外部系统之间语言的转换成本。
另外，还有一个令合同物流很头痛的问题是，客情关系不稳定，容易因人员离职导致客户流失客户。
梅春雷为这些矛盾提供的第一个解决方案是：建立一套流程的处理机制，把客户复杂的需求转换为标准化的输出。他认为这个机制非常重要，企业要把人员分出前台、中台和后台，每个岗位对人有不同的要求，能知道每一个单元物流的执行难点是什么。这样的话，就不需要全能型的人才，而是单方面突出，适合某一个职位的人。
第二个解决方案就是升级组织管理。合同物流企业通常组织复杂，常见的有三个组织形态：根据地理位置划分、根据客户特征划分和根据物流形态划分。这三种组织形态各有利弊，第一种，组织效率高，区域响应快，但是组织风险大，跨区域协调难度大。第二种，更容易满足客户个性化要求，提高客户粘性，但是跨形态物流组织难度大，对人才及技术要求高。第三种，资源运作效率高、成本低，但是服务单一，难以满足客户多样化需求。
梅春雷认为合同物流组织管理面临两个逻辑，一个是客户需求逻辑是差异化，另一个是资源逻辑，这两个逻辑是不兼容的。而这个矛盾必须通过流程的改革，技术的变革，人才的变革来解决。
在今年的运联峰会上，梅春雷曾分享海格物流经过探索形成的三个逻辑的组织形态：一是按照客户管理，遵循客户的行业逻辑。二是按照地域，调度中心更加靠近资源，调度中心既有区域的逻辑，又有单元的逻辑，两条轴线确定了调度中心的逻辑。三是产品单元的逻辑。他认为这三个逻辑既兼顾了客户个性化需求的问题，又解决了资源的利用效率问题，同时解决了区域和物流资源打交道的响应速度问题。
第三个解决方案，就是通过技术的手段，用数字化的方式梳理供应链信息系统。物流任务分为四个层次：采销、计划、执行和现场管理，因此信息系统基本上也分成了四个层次，对现场管理和所有的物流执行、物流计划进行监督，把所有任务物流的完成进展和采购订单和销售订单进行连接，把四个层次的信息无缝串联起来。
据梅春雷介绍，海格物流的智慧供应链信息系统平台，可适用于商流订单管理（采购订单、销售订单）、综合物流订单管理、配送（国内、中港、港口）、货代（海运、空运、铁路）、跨境电商、内贸海运等多个供应链场景。
合同物流的演变之路到底是什么？曾有人说，透明和大数据是合同物流破局的催化剂。也曾有人给出合同物流的三条道路：拥抱平台、走向4PL、切入细分领域。或许这个问题现在并没有定论，但是合同物流的变革正在到来，这一点是毋庸置疑的。
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