Q3季度，外资零售业在中国市场产生了不小的震动：家乐福卖给了苏宁，Costco在上海开出首店，沃尔玛迄今在华最大单笔投入（7亿元）——华南生鲜配送中心投产运营。各家有进有退，背后的共性原因是内地市场消费需求变化很快，基本上让“吃的更鲜”、“买的更方便”主导了需求端的变化，导致公司进行战略调整。
沃尔玛、Costco、Aldi这些零售商带来了欧美供应链样本与经验，尤其是支撑生鲜供应背后的冷链物流。这与内地的菜鸟、顺丰、京东、九曳供应链，以及大量的区域性中小冷链物流公司产生交集。电商与零售圈外的资本——比如地产、金融等正加快进入冷链物流，放大了该领域的投资价值。
从模式上看，沃尔玛的生鲜配送中心是纯toB模式，自建、且主攻线下，供货给自家在华南区域的卖场门店，它在仓库的技术与细节设计上较为领先。菜鸟从今年开始发力切入冷链物流，在北上广租仓库、找代运营，也是服务自家淘系平台。菜鸟在快递物流行业扮演的是“第四方”角色，以技术和系统整合第三方社会化物流，发挥网络价值，主要服务电商件。那么，冷链领域会产生类似的服务型平台型公司吗？已发展5年的上海九曳供应链可作为一个典型的研究样本，像网红冰激凌“钟薛高”的冷链配送用的就是这家。
九曳供应链公司，双十一的条幅不难看出其主业瞄准的是在线生鲜为什么选择平台模式?
生鲜消费在线化的趋势越来越明显，但目前在线渗透率只有3%左右，与服装、家电类目20-35%的在线渗透率相比有很大空间。这背后，冷链物流在模式上的几个难点在于：如果是端到端全部自建，保证品控，则前期投入成本巨大，且服务范围受限，仓配成本最终会转嫁到货品上，可以产生规模效应但难有网络效应；倘若采取轻模式去整合第三方资源，由于行业标准化程度低，生鲜易损耗等因素，一整条链路上各环节之间的衔接管理不好，品控就无保障，即便省下了自建的钱，也有可能浪费在高损耗率上。
在可参照的样本中，全球最大的冷链服务商美冷集团采用的是自持物业模式，仓库连同土地都是自己的。美国有很多类似的以传统方式深耕行业数十年、模式很重的公司，像做户外广告的拉马尔(LAMR)，与国内的分众传媒属于同领域，但它是自持物业，并通过对自持物业的长年积累构建了护城河。另一家食品分销巨头Sysco则是通过持续不断的并购，同样以重资产建立自营的全球供应链网络，以此保证服务范围。
但这种模式有一个共性——都需要数十年的积累，短期内在国内复制的难度比较大，尽管像美冷集团已在华组建了合资公司。以水果为例，美国供应链的集中度很高，沃尔玛、Costco这类零售商控制了大部分货源，这样对上游供货商的压价能力就强，更容易实现规模效应，去摊薄仓配的单位成本。国内市场的特点是很分散，加上冷链成本本身就比普通商品高，所以难做。
相比，九曳供应链的独特性之一是选择做“第四方”角色，这点和菜鸟的定位比较像。其中的渊源与其创始团队的履历有关，他们来自阿里、亚马逊、京东物流等互联网公司，创始人张冰以前供职于天猫供应链部门，阿里的平台思维直接影响了其创业时的模式选择——做平台服务全国，以区分那些区域性的传统冷链公司，后者大多是靠关系建立几个稳定的地方大客户，服务某个区域市场。
九曳供应链在上游服务的是食品类品牌商，仓库的运营是自己的（所有权为租赁性质），下游对接的干线物流承运商、末端的落地配公司都是第三方的，它没有自己的车辆和配送员。这点和顺丰差别较大，而与亚马逊的仓配模式比较像。品牌商将货品入库后，由九曳负责储存、包装、周转出库，直达C端消费者手中。它服务的主要是品牌商的电商件，类似于S2B2C模式，有七成货品是送到消费者家里。
九曳的主要客户IT系统是这套模式的“命门”。品牌商和承运商一旦选择九曳，需与其系统做对接，保证消费者端的物流详情可视化。管理团队依靠这套自研系统与管控手段，做到了物流链路上的各环紧密衔接，这对品控很重要。在张冰看来，这套模式类似于快递业里的加盟制，快递公司控制分拨中心，可以让加盟商在各地快速复制、加盟。
除了IT系统，真正能体现优势的是其全品类的库存管理经验，这更多来自管理团队创业前的从业经历。由于生鲜非标准化程度高，末端又不太可能保证冷冻卡车配送，因此仓库内的标准化十分重要。九曳仓对库存食品进行分温区存放，并针对不同食品差异化调节风冷、湿度。我问创始人张冰对精细化管理和粗放型快攻的看法，他的理念是推崇前者，认为新零售的决定因素在后端供应链，这是需要靠时间优化出来的，不是单凭资本跑马圈地。
在目前九曳库存的客户结构中，肉类和海鲜占比最高，分别为31%和24%，水果占比10%，其中单品榴莲占了水果里的一半。其仓库的平均周转天数是1个月，由于水果不易冷冻，适合快进快出，而且水果源头很分散，集货较难，所以九曳没有主攻水果这个品类，不像拼多多与全国各地的农业合作社对接，把源头延伸到田间地头。
短期可见的盈利预期
这套模式的盈利前景决定了它可以走多远。目前，九曳供应链的营收结构主要是：1.供应链收入，包括向上游品牌方收取的宅配与仓储服务费，在总收入中占比最高；2.商业收入，包括九曳以协议形式帮助品牌商代销的货品差价，以及一小部分自有品牌销售收入，它在这部分业务中是“碰货”的，以商流作为物流的补充。目前公司整体暂未盈利，张冰预期上半年盈利，融资已到C+轮。
分解来看，由于宅配与干线运输都使用第三方运力，九曳在这部分本身是盈利的，赚取的是物流差价，这是它与顺丰冷链的区别，更有价格优势。所以，盈利与否取决于仓的盈亏平衡。仓库目前处于投入期，一个利好是，九曳可以借助其股东之一的远洋地产快速建仓，后者在冷链项目的加持下，更容易在地方上拿地、建仓，接下来若大规模租用远洋地产的物业，预期可将仓储成本降低20-30%。如果仓库能迎来盈亏平衡点，公司将实现整体盈利。
九曳-18℃冷库在我看来，九曳供应链这类冷链服务商的前景在于，它选择了一个上升期的赛道，即生鲜在线销售这样一个渗透率低的领域（表现出与电商非常类似的季度营收曲线），顺应了上游客户交易模式的变化（在线、销全国、触达C端）；并以独立身份、平台模式实现多赢局面，比如品牌商增加了分销渠道，承运商拿到了更多订单；同时又不用像传统快递业那样打惨烈的价格战，市场同类可选服务商相对较少。
这留给九曳更宽松的时间窗口去优化库存管理的精细度，加快周转率，提升利用率。双十一前，上游品牌商备货增加，九曳仓的库存是平时的3-4倍；而它所对接的40-50家干线物流，以及40家左右落地配公司的日常运力尚未饱和，由此看利用率还有不小的提升空间。虽然做平台型冷链不像C端互联网的跑马圈地，但仍要回归到互联网的思维方式——从效率中要收益。九曳未来在公司内部治理上规划的路径是从事业部制到子公司，平台化的雏形已现。
［一千二百字］不是只写字，是用最简洁的文字聊聊商业逻辑与公司财务
Mr.Key