北京哪家医院白癜风手术最好 https://jbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/mbbdf_zx/emwsafw/从目标管理着手，抓住计划管理多方面能力保障这个关键因素，通过建立风险识别与预防管理机制让企业产生一些与众不同的变化，凸显出体系对计划管理与众不同的视角，对计划的管控起到良好的效果。MMOG/LE体系里讲的计划管理是指企业物流中的交付、生产和物料计划编制与控制。计划管理的目标就是通过生产计划，充分利用企业的产能，以最优化的成本拉动物料的及时交付,从而满足顾客的订单和需求。因此，在企业中计划管理有着极其重要的地位。但由于计划管理涉及供应链的方方面面，要编制出一个稳定而有效的计划并非易事，需要有良好的环境和与之配套的能力。MMOG/LE体系里项条款中有三分之一的条款涉及计划管理，其中F3条款（即否决条款）有17条，占F3总数的50%，可见其对计划管理的重视程度之高。MMOG/LE体系认为，工厂的生产计划来源于顾客预测和以订单形式表现出来的需求，经过企业评审后，通过编制和生成主生产计划，拉动物料需求计划，通过对生产计划的达成和供应商物料及时交付的控制来达到交付计划的实现，最终达到满足顾客需求的目的。MMOG/LE体系没有过多强调如何编制与控制计划，而是从目标管理着手，抓住计划管理多方面能力保障这个关键因素，通过建立风险识别与预防管理机制让企业产生一些与众不同的变化，凸显出体系对计划管理与众不同的视角，对计划的管控起到良好的效果。一、建立以终为始的计划管理机制MMOG/LE体系从计划的目标管理着手，条款的前三条否决项就是要求建立交付计划、物料采购计划和生产计划的目标，要求对目标有明确的定义、规定和考核。标准之高，力度之大，是其他体系所不能比拟的。同时要求监控实际绩效与目标之间的距离，定期经由高级管理层审查并传达给所有相关人员/职能部门/供应链合作伙伴。体系审核时，要求提供所有的相关文件规定、执行结果的统计图表和高层会议审查传递的记录。对实际绩效与目标有差距或者不符的情况，还要求使用质量工具制定纠正计划，其中包括对问题的描述、抑制、根本原因分析、预防措施、时间、指定的责任人及任何另外需要的资源。因此有许多企业在评审一开始，就被这几条近似“严酷”的标准所否决。大家对这些高要求的目标审核并不是太理解，认为用质量工具分析目标差异是小题大做。经过多次培训和不断的改进，逐步了解这一体系的良苦用心，知道只有这样，计划目标才能在企业中真正得到重视与落实。图1：MMOG/LE框架下的计划关系图有许多企业都把供应链归类在生产管理目标里。D公司就是这样的企业，他们认为只要生产目标达到了，供应链的目标也就实现了。供应链不就是为生产服务的吗？因为一直坚持这样的观点，体系评审几次没有通过。直到该公司领导亲自参加了MMOG/LE体系的培训后，才认识到供应链计划目标是工厂的主要目标之一，而生产管理是达成供应链目标的一个重要步骤。转变了观念，实施了有实效的行动。今年，他们按体系要求设立了供应链的目标，并请专家对目标进行了细化分解，制定了科学的评价方式和达成步骤。经过半年多的实践，企业供应链管理开始有了明显的进步，得到了审核工程师的好评。二、建立全面的产能评估管理机制为保障计划的可操作性和圆满达成，MMOG/LE体系紧紧抓住了计划管理多角度能力保障这个关键因素。图2：MMOG/LE要求的交付能力评估角度之一：体系要求产能的评估要基于所接收到的预测需求，必须有资源（员工、设备）审查程序和/或作业指导书。据此，对产能不仅要做短期的评估，而且是要做长期的评估与判断。我国大部分企业的产能预测还处于“拍脑袋”状态，或者仅有三个月的顾客需求预测，一旦发生问题，往往措手不及。在民营企业F公司培训MMOG/LE时，恰逢一位顾客代表在企业坐等一周，催促新设备投资的批准，以增加产能、满足交付。原因就是该公司年前做了年度预测，但只更新了三个月，结果年后顾客产量大幅度提升，企业来不及投入新设备，严重影响了顾客的生产。F公司总经理看了体系的条款后大有感触，要求本企业一定要按条款标准立刻进行改进。同样面对顾客产量急速上升的情况，外资企业V集团因长期要求企业必须根据顾客的需求预测进行12-18个月的产能评估，较早发现了产能问题，并及时采取了应对措施。这种做法，得到了顾客的充分肯定和赞赏，顾客将其做法作为培训案例进行推广。角度之二：人力资源是产能的重要部分，体系专门要求对人力资源进行定期评估。人力资源包括计划工程师在内的管理人员和生产工人两大部分。体系要求对各类人员进行技能测定，根据需要进行培训，目的是要用有技能素质的人员来编制计划，监控计划执行，保障计划达成率。明确管理人员须配有后备人员，一旦有人离岗，马上就有符合要求的后备人员补岗，确保计划编制不受影响。在许多企业，往往不会考虑岗位的后备人员，结果计划工程师离职后，人员通过招聘、培训、熟悉过程，使得计划编制会发生很多问题。X公司就因为计划工程师流动较多，一时间没招聘到人，只好请大学实习生上位顶岗。因为缺乏经验，造成编制出的计划无法执行的窘况。体系对生产操作员工要求同样严格，技能测定、岗位培训、能力公开，一样都不能少，实际上就是通过提高员工素质来保障生产与交付计划的达成。各企业一般都把员工加班作为增加产能的有效手段,但为了保证产能保持一定的余量，体系要求严禁将加班作为解决产能问题的长期方案，而且要求加班必须是按法律和流程进行。角度之三：体系要求定期对物流的产能进行评估，包括物流设施、物流设备、运输能力等。这需要根据顾客预测，仔细测量和核算物流的能力。还特别提出要在关键事件发生时（如新的产品生产、客户需求的重大变更）进行审核以保证足够的资源（例如：空间和设备）在整个供应链流程中被合理地分配。不过这也是各企业的一个薄弱环节。笔者在培训时，经常询问学员他们的企业是否对物流产能进行评估，结果不甚理想。甚至有人疑惑地问，物流也需要产能评估吗？答案是肯定的。当我们看到工厂的后门仓库区域混乱，厂门外的马路上有长龙般的卡车队伍在等候，就知道这个企业的物流产能肯定出了问题。角度之四：供应商的产能关系到物料能否及时供应，是产能的一个重要环节。体系要求从供应商开发起，就要有供应链部门的人员参加，