今天要给大家介绍一个战略落地的重要工具：OGSM。这个工具是从德鲁克提出的目标管理理念中演变产生的，如今包括宝洁、可口可乐和玛氏等世界强企业都一直将其视为规划策略的主要工具。
特别是宝洁，OGSM更是被喻为神器，长盛不衰。什么是OGSM模型？OGSM核心理念是共同创造，这也是商业启蒙与企业合作构建商业计划的初衷。通过共同创造，企业的各团队成员间增强了凝聚力，提高了执行力。
OGSM又叫“一页计划书”，是一页拉通战略到落地的一个关键工具。
OGSM是长期目标（Objective）、短期目标（Goals）、策略（Strategies）和衡量（Measures）的首字母缩写。只需一张纸，OGSM方法就可以帮助你制订一套结构清晰的商业计划。它一目了然，关系清楚，实现方式明确；它形式简单，便于上传下达；它是你的得力助手，帮助你监控进度，确保策略方法得以始终贯彻。O.长期目标OGSM方法一开始就清楚明确地表述了一家企业的长期目标（定性目标），即一段时间后，你想要实现的目标。这段时间通常是一年，也可以是三年，它还可以是一个项目的结点。长期目标是企业的基础，因此，各方必须首先就长期目标达成一致。G.短期目标长期目标（定性目标）需要被转化为短期目标（定量目标），到既定时间，如果你实现了所有的短期目标，那么自然而然就实现了长期目标。因此，短期目标就像是一个个坐标，描绘着长期目标的实现过程。S.策略策略是实现长期目标的具体方式。因为一张纸空间有限，无法写入更多策略，所以你最多只能选择5个策略。有限的策略让你更加专注，确保取得成果。M.衡量是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。
为什么公司战略目标年年定，年年完不成？作为创始人或业务负责人，你是否遇到以下困惑？
其实，把公司的战略意图转化为业务可行动落地的作战地图，你需要一套体系化的业务打法。
一般而言，公司的创始人们都身兼数职，难以腾出精力做其他的事情，这时候就需要搭建业务体系。我认为，只要你的公司人员超过人，就要开始建立公司的愿景、使命和价值观；只要超过30个人，就要考虑将某些部分体系化运转。
然而创业公司业务体系搭建通常有4大痛点：第一，体系不完善，你可能有目标，但是没有拆解，或策略没有让下面每个人达成共识，或组织的激励没有配套上，后来发现各个环节出现一些断层；
第二，无规范指引，只在有需要时才去摸索，花费大量时间；
第三，人员水平不一，每个人对战略的理解不一样，有些人甚至连方向的指引都出错；
第四，过程不可控，每个人都不知道其他人在做什么，配合起来十分困难，而且缺乏时间沟通。
德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，我认为，搭建业务体系做年度规划最好的时间，也是现在。而且，越复杂、越困难的项目，就越需要清晰、简明的计划，OGSM就是最简洁高效的方法之一。
实际案例1--NASA曾用OGSM来完成登月任务最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。在20世纪五六十年代，美国和苏联正在进行一场轰轰烈烈的太空竞赛，当时世界上第一个人造地球卫星是由苏联发射成功的，这对美国民众的民族自信心和自豪感无疑是一个打击。
时任美国总统肯尼迪为了增强民众的民族自豪感，提出要在10年内将美国宇航员送上月球，再把他安全的送回来。这是一个很宏大的目标，当时美国的方法技术都不如前苏联，他提出来后有58%的民调都显示反对。不管民众怎么看，肯尼迪跑到莱斯大学发表了关于航天计划的著名演讲。
他演讲的题目叫做《WeChoosetoGototheMoon》(我们选择登月)，将这话很正式的说出去后，引起了全球轰动。这场演讲也是美国历史上最著名的演讲之一，被视为美国启动登月计划的开端。
当时整个美国都非常振奋，为了这个共同的目标，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可传承的计划，以及各个部门每一个人要做的具体事项。
肯尼迪成功地将每位NASA人的日常工作纳入了登月计划这个宏伟蓝图，每个人也都清楚如果实现了团队的目标，他们就为人类首次登月的壮举做出了贡献。后来的故事我们大家就都知道了。
其中还有一个挺有意思的小插曲，当时的副总统约翰逊去视察进度，见到一个在拖地的阿姨，然后他就跟她打招呼，说你在干什么？过得怎么样，他以为阿姨会说我在拖地，但是没想到阿姨回答的是，“我在帮助送人类首次登月。”约翰逊感到非常振奋，他觉得这个目标不可能实现不了。
这个就是OGSM中的O，Objective目的,只要公司的每个人都知道那个目的就够了，先把朴素的道理跟大家讲清楚，然后每个人做好自己的事情。
许多欧美、日本的顶级公司差不多半个世纪以来都一直在用OGSM。最早用的是日本的一些汽车公司，像丰田之类，因为汽车生产环节太多，时间不一样，OGSM能有效拉通需要配合的环节。后来更多的公司包括宝洁、可口可乐和玛氏等世界强企业，发现OGSM太好用了，便一直沿用至今。
OGSM在职场的运用再次回顾下，什么是OGSM？
第一个，Objective，目的，目的是定性的，以文字来描述期待达成的目的是什么。
第二个，Goal，目标，目标是定量的，用数字来描述你的具象化目标是什么。
第三个，Strategy，策略，就是你选择什么，去达到目的和目标。
第四个，Measure，衡量，就是切割之后更小的一些衡量指标，M是对准S的。
如果觉得OGSM拗口，可以把OGSM的中文字加在一起，叫做“目目策量”，帮助大家加深记忆。
“目目”是“What是什么”，只花20%的时间，用来做计划去哪里，那是老板们和管理团队要做的。但是每一个层级要花80%的时间在“策略”和“衡量”，用来思考“How怎样做”，才能实现目标。
接下来再分别展开讲一讲。“目的”的话，是给到整个组织一个非常形象生动的画面感，成功是什么样子的？比如肯尼迪总统说的是“我要人类第一次登月”“他要活着去，活着回来”，这个目的就非常清晰。
这就是CEO要去做的最重要的一个事项——描绘一个成功的、很有画面感的画像，让基层员工也能够很清晰的明白这个公司要去哪，什么叫成功。这是定性的。最好是一句话，像“WeChoosetoGototheMoon”这种，可以稍微长一点点，但建议不要两句话。
第二个，目标。具象化的目标是什么？这个“目标”是对准“目的”的，不能断层。如果你的目的是要做“令人安心的物流伙伴”，目标就不应该是营业额，而应该是行业排名第一的送货准时准确率之类。
然后“策略”是什么？为了达成这个目标，需要做怎样的选择和聚焦，这就决定了你必须要取舍。所以我建议整个公司层面“策略”最好是3-5条，不要超过5条。其中有4条是业务线，有1条是组织线，组织线也很重要，没有组织线支撑不起前面那4条。
“策略”是环环相扣的。如果你选择要攻占年轻人心智，就证明其实你放弃了对成熟人群的投入。那么最后的“衡量”，这些具体的被切割的更小指标，也需要对准“策略”。
OGSM的使用方法OGSM的特点：强逻辑、易操作、高弹性
第一，强逻辑OGSM上下逻辑很强，左右拉通也很强。它从上往下层层传递，上一层的策略、衡量是下一级的目的、目标。公司层级的策略、衡量分别是定性和定量的，假如我是部门层级，我的目的和目标也是定性和定量的，我直接就把它承接下来了。
比如，上一层有5个策略，其中有2个是跟我业务部相关的，我们如何确保它承接。凡是跟我相关和主导的，我就把上一级策略、衡量要求我做的事情，一字不漏抄下来，这样就不会发生偏差和漏洞。
抄下来之后，我5条策略有2条是抄老板的，有3条是我自己要写的。同时我永远能够辅导下面的人，能确保他将我的策略衡量变成他的目的目标，也不会遗漏。
再接下来就是因果关系的环环相扣，它每一块都是一环接一环，后一项都是对准前一项拆出来的。如果你的策略和衡量到位的话，你的目的一定能达成，在设计的时候，要设计成它们是充分的关系，后面做到了前面就能够做到。
然后，后面的行动计划又是策略的一个分解，变成各个步骤，上下就不会漏，左右就会拉通。还有一个，就是它以策略为主，重要是如何做。
我的目的目标把老板的策略衡量抄下来了，但是我还要花80%的时间想我怎么才能够做得到。
然后我反过来跟老板说我要做这些事情，这里面有个思维方式的改变，叫推导。根据老板给我的一些期望，我推导出来应该做什么事情，反过来积极主动的跟老板去进行汇报，所以我的关键点是在于告诉老板怎么做才能做到。
OGSM还非常容易操作不需要进系统，用Excel、Word或PPT都可以，甚至拿一张纸出来画七八个格子也行。
但是这张纸为什么这么重要，每个人每个事情都应该有OGSM一页纸，因为这是一个思路。
OGSM一页纸是大家彼此的一个承诺，它把你脑子里面的一个具体形象变成我自己的一个画面感或构想，所以大家就能够对齐，容易达成共识。
它的高弹性又在哪里？它其实可以随时进行调整，一聊发现策略是不是要改一下，具体行动是不是要改一下，聊聊就大概知道怎么做了。
OGSM简洁、清晰，易于向下传递OGSM如何让公司形成一个有机运转的整体机制？因为它简洁清晰，就一页纸，所以它用来向下传递、跨部门沟通非常好用。
OGSM用三大模块就能够串起整个公司运作，第一是规划，第二是执行，第三是跟踪。
规划就是各个层级都有自己的OGSM；执行就是具体计划，分步骤分要素进行，公司有主计划，部门有行动计划，个人有具体计划；最后用公司记分卡、部门记分卡、个人绩效跟踪，就串成了一个有机联动的整体。
那么，关键点在哪？宝洁每天都用这页纸，我们已经形成了肌肉记忆，包括项目、会议、年度规划、月度规划等都离不开一页纸。
我们的习惯是没有一页纸，就拒绝沟通。如果把这东西植入你记忆，就会发现有多好用。
为什么OGSM50年60年来都在宝洁长盛不衰，更被喻为神器？因为它简单，每一个人都能用到极致，这是让它拥有最大生命力和发生功效的关键。
案例2：某方便面公司的OGSM一页计划书举个某方便面公司的例子。它的目的是打好方便面市场基础，进入新事业新品，3年内市场排名第三。然后它的目标就是年利润率、人效、员工敬业度等方面。
其中业务部门关键的策略是：第一，产品结构优化，提升中高价产品销售占比。它的衡量指标对应的就是中高价产品的销售占比。
第二，人效的提升
建设强势市场，提升四、五级市场占有率；
销售管理升级，建设销售管理信息平台，提升销售效率。
它的衡量也是对着策略来设计的：强势市场建设达标数量、四五级市场铺货；
销售数据准确及时率。
从公司的OGSM传递到业务部门的OGSM，作为业务部老大，我先把前面公司要求我做的目的目标一字不漏的都抄下来，先僵化固化，然后再优化。
之后我就要对准上一级对我的期望，去想怎么做，才能够达到这个目的目标。
公司说要提高中高价产品的销售占比，我的策略就包括3点：
1、加大对业务人员和经销商15元以上产品的铺货激励；
2、容器面特通铺货专案实施；
3、学校专卖店突破。
然后衡量就对应这三点变成一个个可量化的指标。
同样的道理，我的OGSM完成了之后，下面也会有一个人专门负责15块钱的产品铺货激励对他的期望，他就抄了这条，然后他就把15块钱产品的销售占比和出货率百分之多少变成他的目标。
如果一开始用OGSM觉得比较难发挥，自己还不是很熟，你就可以要求每一级都抄，首先确保不抄漏，然后他拿着他的策略衡量方案来找你，我们就知道NASA登月和扫地为什么能一层一层传到下面了。