东航物流作为东航集团的下属子公司属于国家全资控股，股权结构单一，公司的重大决策没有协商余地和沟通渠道，各投资方之间无法建立相互制衡关系，一定程度上阻碍了东航物流的经济活力。
因此，东航物流选定了联想控股、德邦股份、珠海普东物流引入战略投资，选择绿地金融引入财务投资，希望能通过混合所有制改革改善公司的股权结构。
东航物流通过混合所有制改革引入这几家非公有制企业后，将不再由东航集团完全控股，民营资本与国有资本的协同合作能形成企业的股权多元化。
这种改善或能避免国有资本股东占有最大比例的现象，是对企业控制权的规范调整，也是国有企业焕发生机与活力的重大机遇。
一、东航物流集团施行“混改”的原因
1、业务模式传统化
东航物流发展的一直是传统的航空运输服务，在物流行业迅猛发展的时期居于行业内落后的位置，与行业先进水平相比，物流仓储、物流信息化、综合物流服务等方面都相形见绌。
伴随着我国产业升级的要求和经济的增长，市场日渐需要更高质量更高效的物流业，传统的货运业务已经不能再满足市场需求，利润率也很难取得突破。
实行混合所有制改革后，东航物流可以拥有充足的资金进行业务转型，通过整合发展传统业务，打造以新兴产业为重点的物流部门，大力推动东航物流解决方案平台服务商和供应链平台的高端物流建设。
建立多元互联的产业模式和拓展跨国业务，推出产业直达和陆上一体化直通物流解决方案等高端产业，发展物流的终端业务。通过混合所有制改革，企业可以优化产业结构，提高企业抵御风险的能力。实现企业向大型航空运输企业转型，实现平稳经营和可持续发展。
2、公司治理结构不完善
国有企业集团层面关于公司治理方面的缺陷普遍是治理结构不够完善，比如市场化环境下的管理机制比较落后，缺乏优秀的董事成员、监事成员或者经理层人才等。
东航物流混改前并未设置监事会，仅有有限监事仅曹骏锋一人。经理层也并未设置次级委员会，而是由国家选拔经理层人员并予以委任，按照国家标准以职位等级高低确定职工工资。
这可以看出东航物流公司的治理体系还不够健全，监事会和经理层人才比较缺乏，治理效率不足，治理能力有待增强。并且，由于其母公司东航是国有企业，具备国有属性，其各项工作的开展也需要寻求上级部门指导，按照上级部门的安排和协调开展工作。
因此，东航物流应在此基础上考虑优化公司治理环境。要完善董事会的组成结构，增加战略投资者的有效席位，按照股权比例合理分配。并且要增设独立董事，对公司决策和日常经营给予客观独立的建议，避免权力在内部过于集中造成而产生相关风险，提升决策效率和决策质量。
同时要设立健全监事会的机制，除了股东代表，也要增加职工代表的名额，以便能够有效的监督董事和高管行使公司职能。经理层人才也要及时更新补充，积极从市场中选聘职业经理人，加强人才梯队建设，提高人才质量，完善企业内部治理。
3、激励机制不健全
在国企工作的高层人员基本是国有股东，以建议任命为主，具有相应的公职，其薪酬按国家的规定支付。
其实这种建议任命管理层的方法有很多不足，特别是如果相关人员的工资水平与单位绩效不相符，与市场平均水平出现一定偏差，少数员工可能会有不满情绪，想方设法谋取其他不正当利益。
作为具有国企背景的典型企业，东航物流的员工激励方法还有待丰富和完善，考核方式也需要与时俱进。同时，东航物流在混改前一直是根据国有企业统一的薪资制度发工资，没有以市场为导向的招聘流程，相关人员可能会依赖“大锅饭”而不思进取，影响企业整体成长和发展。
因此，为了避免此类情况的发生，迫切需要建立一种密切结合员工发展及公司收益，提升员工的工作效率的有效激励机制。
二、东航物流“三步走”的混改路径
关于混合所有改革的路径研究结论众多，路径的选择关乎企业能否实现混改目标，通常有以下几种混改路径可供选择：第一个是股权转让，即股东转让股权给其他内部人员或者外部群体。
第二是增资扩股，也就是引入新的投资者为企业注入资金或资源，以达到资源互补和平衡股权结构的目的。
第三是员工持股，为员工提供一定比例的股票份额，将员工的利益和公司的业绩挂钩，激励员工更好的工作。
第四是改制上市，就是将公司转变为股份制公司，通过上市提高影响力，吸引更多公众入股，接受社会监督。东航物流拟定了“三步走”的混改方案，即股权转让、引增资扩股、改制上市。综合运用了以上四种方式进行混合所有制改革。
1、股权转让年11月25日，东航物流的混改方案获批，改革按照三个阶段依次进行。年11月22日，东航集团专门成立了东航产投，年11月29日东航股份和东航产投同意以24.3亿元的交易价格完成内部股权转让。
此次内部转让不涉及资金新增或者外部资源整合，只作为混改前的一个基础性辅助工作。股权转让完成后，东航物流成为了东航产投的全资子公司。
此次转让目的在于将东航物流从东航股份中分离出来，在东航产投旗下专门聚焦于航空物流业务的发展，为业务的精细化和专业化打下良好的基础。同时也响应了东航物流此前规划的三步走方案，为最后一个阶段的改制上市做好准备。
年12月12日，对于内部转让问题，东航集团下发了转让的有关批复，批准同意旗下子公司东航股份和东航产投的转让交易。年1月，东航股份召开股东大会进行意见决策，此次大会上具有关联性质的股东不具有表决权，主要听取了独立董事的相关建议，独立董事给出的意见是同意此次股权转让。
年2月8日，企业的工商变更在上海市工商局登记完成，实现了东航产投百分百控股东航物流的转让目的。
2、引入战略投资者和财务投资者
年4月5日，东航物流收到东航集团同意其增资引股的通知，东航物流着眼市场开始选择合适的战略投资者。此间有上百家民营企业向东航物流表明了强烈的合作意向，经过东航物流对自身发展定位和所需资源的评估后，最终选定了德邦股份、珠海普东物流、联想控股、绿地金融、天津睿远。
年6月东航物流与各方签订增资协议，协议约定东航物流由原来的%股权调整为45%，剩余的55%股权份额按照各投资者的出资比例分配。
东航物流对于战略投资者的选取要考虑企业内部和行业发展多方面因素。比如联想控股以计算机行业起家，此后一直致力于计算机技术的研发推广，在业务日渐成熟后，联想控股做了进一步的商业规划，开始从事金融投资工作。
联想控股的几百家公司中有一部分是与东航物流可以达成业务协作关系的，东航物流在后续的合作中可以收获一批潜在客户，与战略投资者达成更深层次的合作关系，为自身未来的业务扩张提供支持。
德邦股份是一家拥有强大物流网络的传统物流公司，东航物流看准了德邦股份成熟的服务网络，也发现了德邦股份对于跨境运输的需求。在此基础上双方互换资源，东航物流为德邦股份提供跨境货运的平台，德邦股份帮助东航物流完善业务网络。
尤其是在地面综合业务方面，助力其打造终端一体化平台。珠海普东物流是一家发展成熟的大型综合性物流服务企业，以高端的物流解决方案为发展主业，与东航物流的业务板块之一相近。
东航物流与珠海普东物流的协作是强强联合的结果，能有效促进产业多元化和物流设施的更新换代，为东航物流的运营基地和珠海普东物流的工业园区创造规模经济。
绿地金融主要从事金融投资活动，实力雄厚，对未来的互联网经济有明确的投资规划，资金实力非常雄厚。东航物流引进绿地金融在财务方面效果显著，企业的融资问题得到了解决，未来的资金流链条也得到了有效巩固，助力企业聚焦核心业务，摆脱后顾之忧。
3、员工持股
为了保证混改后员工的工作效果，东航物流也在积极推行员工持股方案以充分激励员工。员工持股方案中员工持股比例是发行前总股本的10%，本次持股人员面向的是公司的核心业务人员及优秀骨干人才，锁定期为上市后的36个月。
员工持股计划中员工可能面临的难题是高额的出资价格，为了解决这一难题，东航物流允许部分员工通过上海睿远持股平台向上海代钰企业签订借款协议，也就是质押员工本人在天津睿远持股平台上所持有的股份，如果员工没能及时还款，其在东航物流的股权份额将悉数为上海代钰企业所有。
此外，此次员工持股方案中员工并不是直接持有公司股权，而是间接持有。天津睿远拥有另外五家企业的股份，东航物流的员工通过享有这五家企业的股份而在天津睿远持股平台上持股。
此举是为了帮助持股平台预防员工持股金额较高产生的风险，这五家企业均为有限合伙企业，当员工退出持股计划时，多家有限合伙企业的连带责任能尽量帮助彼此减轻资金回购压力。
通过实施员工持股计划，不仅为员工提供了一定比例的份额，更设身处地的解决了员工面临的资金难题。有效践行了员工激励策略，增强了员工的奉献意识，使员工能在企业的日常决策中表达自己的想法。这有利于企业各类业务的科学高效执行，为公司业务长期向好的发展提供了强有力的保障。
4、改制上市
东航物流的三个阶段的混改方案中最后一步是改制上市，其实最初的内部股权转让也为最后的上市打下了基础。年12月东航物流提交了转变为股份制有限公司的申请，并获得了批准，顺利完成了股份制改革。
年6月，东航物流先是接受了上市前的辅导工作，符合了上市标准，紧接着收到了证监会关于此前报送申请的受理通知。年7月5日，东航物流发布了招股说明书，提到本次新股数额最多约1.5亿元，占全部股本的十分之一。
年受新冠肺炎疫情影响，货运市场需求急剧增加，东航物流作为东航旗下的综合物流服务平台，积极开展“客机载货”业务，实现了23.69亿元的净利润，较年度增长.70%，整体呈现稳中有进的态势。
最终，年3月11日证监会发审会通过了两年前的上市申请，并允许在5月7日首次发行新股。年6月9日，东航物流以.96万元的成交额在上海证券交易所挂牌上市。
在东航物流顺利上市后，东航集团的两大主要航空业务也都实现了上市，这也是中国第一家达此成就的大型航空集团。
总结
东航物流作为民航业第一家实施混改的企业，通过实施多层次、系统化的正向激励约束体系，有效激发了基层和管理层的主观能动性，贯彻和落实了政策指导原则，真正实现了健全内部治理结构、提高激励效果、聚焦核心业务、提升经营效率的目标，符合混改的指导精神。在激发基层和管理层的主观能动性、有效降低成本、提升运营效率方面取得了初步成果。
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