简单讲便是管理层级从多层级变为少层级，同时进行管理层”瘦身“。
比如：一家集团制造性公司，设有董事长、总经理、分管总经理、副总经理、总监、副总监、各部门经理、副经理、正主管、副主管、正课长、副课长、正班长、副班长、正组长、副组长、正拉长、副拉长、员工。
从一线员工到董事长共计19级，每个层级都有每个层级都有其岗位职责。并且对于各部门，比如，销售部、市场部、技术与研发部、战略发展部、运营部、采购部、生产部、行政管理部、法务部、品质部、仓储物流部、计划部、物流部、财务部等。从公司的管理角度来讲，每个部门都有其部门需要开展的工作内容和所需解决的具体问题及协调运营管理的事项。
具体的每个部门的职能就不在这里阐述。通常对于一家企业上述的部门都已经包含，有些规模小的没有这么多部门。那么每个独立部门都挂有总监往下的各管辖的管理层级和职能。这些管理职能虽然有其设定的意义，但每每出现内部管理决策或文件签批时就会令企业的流程变的复杂、缓慢，因此带来的便是管理职能及分布越细，做决策的人就越多，相互推诿扯皮，能够具备高责任心的人反而少，这对于企业正向发展是一种阻碍。
所以，扁平化的第一步便是把不必要的“副”职能消除。其次，总经理下的分管总经理消除，能够合并的部门合并，岗位重叠的进行整合（比如：统计员此岗位每个部门单独有一个统计员，而且会配备单独的文员，那么从精益生产角度这都属于人员管理浪费，制造部只设一个总统计，分管部门的文员和统计岗位整合，由统计担任）。
最终的目的：让企业高层管理、中层管理、基层管理层级从19级变为7-8级，这是纵向管理的压缩。其次是横向管理，比如生产与设备部设一名总监，带领两名部门经理，一名管设备、一名管加工，这种方式减少一名总监，同时可以保证生产与设备两个部门扯皮推诿的现象会减少甚至慢慢的消失。通过此方法来对各部门岗位工作流程从繁化简，优化表单签核流程和缩短信息流是有益处的，能够将基层的真实信息快速反馈至上层做决策。
扁平化管理的好处：
1、关于企业管理层级：核心层级不超过7-8级：
好处：①文件签核决策流程变短，信息流传递速度加快。从个人角度说明，管理层级越多，相互推诿扯皮现象严重，蹲着茅坑不拉屎的管理人员大有人在。都喜欢给建设性意见，不喜欢承担责任，这就是很明显的管理层级多，职位分解太细造成。未来企业管理方向一定是朝着，一人多岗，一人多能，一人多责的方向发展，才能让企业良性循环，逼着管理者要从点看到面，从面看到体；
2、关于企业人力成本：管理人员的人员成本占比全公司人员数量不要超20%。但是对于刚初创的公司，或者以研发实力主打市场的公司占的比例高一些，但也要超过40%。管理人员越多，人员成本越高。高在哪里？工资薪酬+社保补贴+岗位津贴+年底分红等等，都是人力成本的支出。不管是从哪个行业经营角度出发，销售是拉钱的，加工是制造产品的，品质是保证制程和检验出货的，研发是支撑产品要素的，仓储物流部门是提高账务卡管理和出货信息与资金安全风险的，财务是公司利润与成本核算中心，除此之外都是在烧钱的部门，俗称叫养人部门。所以能优化便优化。真正创造价值并确保增值的是销售、生产、品质，辅助部门的人数越少越好。
3、关于管理职能的定义：能者上，劣者下。广东一家集团性公司能够在近10年产值能够从民营企业快速壮大并晋升为世界TOP强，并超海尔集团，其对各层级职能管理者的要求便是：既然干不死，就往死里干！对于管理者没点血性，做事情犹犹豫豫就不要顶个帽子当管理者。想当管理者做办公室吹空调，又想要所谓衬托本岗位的权利，又不想担责任背黑锅，这对于管理粗话是脱裤子放屁费二遍事。所以扁平化就是要在管理者肩膀上担任不同的担子，没心思闲扯，能适应高压环境就好好适应并磨练心性，不能适应趁早走，让能适应并产出效益更大的人担任。
4、关于重新洗牌与薪酬重新定义：不论是想做高管或者管理者，都是为了拿更多的薪酬，因为薪酬的高低反映一个人解决问题能力和思维决策能力的高低。10个人减掉6个人，将减掉6个人的工资的60%根据这四个人的能力高低、责任心在原有薪酬上补加，相信这四个人的干劲和解决问题的韧性会大幅度提升，俗话讲就算累点也值。
对于扁平化管理大致就这些内容。不知回答的是否满意？