来源:运联智库（ID：tucmedia）
作者:贾艺超
编辑:小L
今天的物流供应链市场，如果要再起一张网络，哪里机会最大？
上一个投资周期，快递、快运等普货领域迅速跑出几张全国性网络。这个过程中，一些高潜力的细分产业也在培育出一批“隐形冠军”。并且，由于更靠近新经济的转型升级，当前的新旧动能转换时间节点，他们崭露头角。
而最为直观的一个表现，就是他们的高成长性。
很难相信，当前仍存在互联网没有打透的传统产业。有创业者靠创新模式，扎根危化品物流的市场，实现6年20倍的增长速度。
贵州丰茂东投物流（以下简称“丰茂”）董事长兼总经理谢明浩直接用一句话，亮出了“企业名片”：“我们就是无机化工供应链里的‘密尔克卫’。”
如何理解这一细分市场及行业发展潜力？企业的增长逻辑是什么？
1、“误入”危化供应链的IT男至今，谢明浩都认为自己创业是一种偶然。
研究生阶段，谢明浩第一次接触到物流供应链的概念。当时，他正在进行以危化企业为研究对象的ERP课题。而这也成为他危化供应链“行业生涯”的开端。
课题研究过程中，谢明浩首先遇到的挑战，就是该企业存在明显的物流信息不对称问题。
年前后，人们对于互联网商业化的认知，都源于阿里巴巴这样的平台。基于类似的信息匹配逻辑，谢明浩用一周时间开发出一个软件，把危化运输的司机、电话、车型收集起来，供制造业企业选用。
虽然该软件的创新性获得了企业的认可，但由于其不能与企业的ERP系统对接，并且部署需经过复杂流程；因此，该企业建议谢明浩利用这个软件，来帮助他们组织运力。
“当时没有想太多，觉得找一些车，再匹配一些货，把这个资源组织起来，就是商业机会。”谢明浩说道。
物流人对这种业务模式并不陌生。普货运输市场，这种模式一度被资本热捧，并诞生了满帮、货拉拉这样的巨头。当然，这都是后话。
对于IT人才而言，相对传统的物流大市场里有着众多选择。
年，互联网尚处于PC时代。从身边同学的互联网经历和自身见闻，谢明浩认识到互联网的价值、影响力、发展速度此时都达到最大。
同时，他也看到一个问题，互联网产品的生命周期短暂、迭代速度快，如果没有产业基础，很容易落伍。而实体产业的沉淀周期比较长，沉淀下来的产品，能让企业提高竞争壁垒。
（丰茂东投物流董事长兼总经理谢明浩）基于这种判断，谢明浩选择了做实业。他说道：“互联网很热，但最终一定是与产业相结合。产业互联的阶段肯定会到来，所以当时我就想先沉淀下来做做实业，并且是坚持用数字化理念管理的实业。这是丰茂的基因。”
自此，丰茂以危化运力匹配为切入口，通过硫酸运输切入贸易行业，形成运贸一体的业务雏形。
到了年，丰茂的发展又进入一个关键期。
硫酸这样靠近大宗制造业的产品，会有周期性的价差变化。这意味着里面充满了投机暴富的机会。彼时，谢明浩目睹了贵州当地几百万规模的企业，一年内赚到上千万。
而当丰茂依托运贸一体的业务模式积累了一定资本，具备投机可能的时候，再看市场，发现那批靠投机暴富的公司，大多数都不见了。
谢明浩认为：“贸易赚的是信息不对称的价差，能做的人很多。但信息高度对称是早晚的事儿，我们需要多一项服务来增加竞争力。”
市场的变数，帮助丰茂做了一个战略决策，即不碰投机。
赚钱的周期，贸易企业对运力的争夺往往是价高、货多者得。而对于运力的管控能力，往往决定企业在行业上升周期的赚钱速度。因此，丰茂决定自建车队。
2、自购运力，1年亏完丰茂在自建车队上的第一次尝试，并不顺利。
年，经过对市场的一番判断，谢明浩和管理团队一致认为，丰茂未来的高增长离不开车队。这一年，公司小规模上了3台车，但大家对于车的管理是一头雾水。
差不多运营了一年，核算成本后发现，一年下来每台车不算折旧，净亏损50万元，基本相当于购车款。
“当时我们不知道车辆怎么管理。回过头来看，第一是安全，第二是效率，第三是车后。自建车队，精细化运营格外重要。”谢明浩说道。
那段时间，丰茂忽视了管理的“道”，将财务的“术”用到了极致：公司财务核算周期以周来计，结果发现每周都在亏损。
谢明浩形容这段日子就像是做了一次“自由落体”。一年后公司决定卖车，管理团队甚至为此还聚了一次餐，当作开“庆功宴”。
可见，不会管车，资产就是累赘。
而正如上面所说的逻辑，对于丰茂而言，自建车队的方向是对的，只不过第一次尝试太粗放了。谢明浩想要通过自己最擅长的方式管理资产，也就是植入数字化管理的理念，重新梳理资源配置、业务流程、人员管理等等。
(丰茂东投物流危化品运输车辆)年，丰茂再上车，并一次性上了8台车，以验证数字化管理的效果。效果达到预期之后，公司在年迅速将运力规模拉到了50台。
而这个时候，金融大环境巨变，银行开始大规模回收贷款。这对刚刚完成大规模上车的丰茂，是一场现金流能力的极致考验。
这次，丰茂被大环境逼着又一次进行商业模式的转型。
谢明浩解释道：“我们开始将运输的利润释放给上下游，只要能让车跑起来，支撑贸易，就能以价格优势获得市场，没利润也不要紧。”
这一举措之下，丰茂能够大规模拿业务，甚至能拿到客户的预付款，解决了企业现金流难题。
“转型让我们认识到，供应链的核心在于流通，而不是单纯的利润。做供应链的过程中，以垫资换利润并没有特别大的好处，供应链思维就是高效地促进流通的效率。一直到今天，我们的销售都是尽可能控制风险，把账期压到很短，把价值让给产业上下游。”谢明浩说道。
转型后，丰茂把商贸和物流运输上的红利释放给上下游客户，自己的利润来源则从原材料集中采购、其它增值服务中获取。
丰茂开始形成一套成熟的危化供应链商业模式，而其中高效的管理与运营能力，成为其打市场的有效武器。
3、无机化工供应链里的“密尔克卫”如果要对危化品物流供应链进行一个大的分类的话，可以分为有机化工和无机化工。有机化工的特征是密度小、品类多；无机化工的特征则是密度大、品类少、批量多，更多是酸碱这样的物质。
依托国内石化行业的迅速发展，有机化工供应链领域诞生了密尔克卫这样的龙头企业。
依靠成熟的商业模式，丰茂开始在硫酸、磷酸等无机危化运输中站稳脚跟。那么，丰茂的市场地位又如何？
谢明浩直言道：“我们就是无机化工供应链里的‘密尔克卫’。”
据业务人员透露，年全国硫酸出口量多万吨，仅丰茂一家的体量就占了近80万吨。
（丰茂数字化管理系统）为什么丰茂选择切入无机化工供应链这个赛道？
一是，产品具有高性价比。
类似硫酸、磷石膏这样的无机危化品，都是冶炼、化工企业的副产品。对于这些企业而言，处置副产品本身就是一大痛点。而对于当时小成本创业的丰茂而言，其考虑的是如何能少花钱做生意，又能解决产业链上下游企业的痛点。
二是，市场体量大。
丰茂入行有感性的一面，而进入市场后所做的决策，则又具有理性的一面。以硫酸为例，全国每年的产量超过1亿吨，丰茂以5%左右的市场份额便跑到了行业头部。这意味着，该市场未来仍有足够的增长空间。
三是，产业联动。
危化品作为原材料，与许多产业有着“交叉地带”。这种关联关系使得丰茂的很多客户既是他的上游，又是他的下游。比如磷化工领域，丰茂销售硫酸给磷化工企业，企业又会把磷酸物流业务交给丰茂来做。
这种产业间的联动，正在带着丰茂进入更多行业，包括冶炼、煤化工、金属加工和如今火热的新能源产业。
谢明浩表示：“目前，我们的业务构成主要有两大块，一块为化工业务，业务占比在70%左右；一块为新能源电池业务，业务占比在30%左右。新能源业务正保持高增速，预计未来能和化工业务占比持平。”
丰茂的业务发展中，可以看到其扩张有序，并且遵循一个规律：强关联。
一般而言，受制于产业因素的影响，大多数危化品物流企业有着明显的区域性特征，并且运力规模集中在台上下。只做运输或物贸一体，营业额一般在几千万到3亿元之间。
丰茂依靠强关联的业务逻辑进行业务扩张，不仅在打破区域壁垒，也在突破业务规模的天花板。
4、6年20倍，凭什么？年，丰茂的营收在1亿元左右。放到整个危化物流市场中，这个成绩并不起眼。而到年，已经达到了近20亿元营收。
丰茂做对了什么？谢明浩的答案就是，区域性扩张。
(丰茂东投物流危化品运输车辆)谢明浩把丰茂的发展历程分为三个阶段：
第一阶段，年以前，是物贸一体化阶段。阶段性任务在于理清企业的业务模式，具备可复制能力。
第二阶段，年—年，是区域扩张阶段。阶段性任务在于将标准化管理在区域范围内进行复制。
第三阶段，年—年，是供应链扩张阶段。阶段性任务是补齐供应链的服务链条，如专用码头、铁路、仓储等枢纽，形成服务的纵深。
可以看出，相比于回答增速的问题，对于危化品物流企业而言，如何打破区域性的限制更为重要。丰茂做了几个动作：管理标准化、服务差异化、合作资本化。
从当前的危化品运输龙头企业的成长路径来看，收并购等资本行为，是企业增长的重要驱动力。典型的案例便是密尔克卫、宏川智慧等企业通过频繁的收并购案例，来撬动增量空间。
（普危对流的差异化模式）而上述几个动作，也正成为丰茂能够通过与上下游客户组建合资公司、与同行进行收并购做大规模的关键。
基于数字化基因的标准化管理，能与企业形成管理能力的输出；区域联动，可以形成业务对流的差异化路线，与原有市场玩家展开竞争；资本化合作，则能有效撬动上下游客户、新市场玩家资源，通过释放增长红利，带动生态的战斗力。
当然，对于区域的扩展方式，丰茂有着自己的优先顺序：合资公司收并购自营。
合资公司，即与生产型企业共同出资成立合资公司，满足生产企业的物流需求的同时，把成本中心转变为利润中心；收并购，即与同行业进行资本合作，并输出标准化管理；自营，即自己派团队开发空白市场。
这种扩张逻辑和优先顺序，或许解释了为什么丰茂能实现6年20倍的高增速。
扩张中，丰茂依然遵循强关联逻辑。区域扩张上，从贵州出发，围绕长江产业带布局；供应链扩张上，基于当地产业链，发展铁路、船运、港口等核心资源；产业扩张上，通过原有产品的“交叉地带”，进入新能源等新产业。
如今，业务规模、客户种类、供应链条等几个维度的叠加之下，业务之间的强关联性体现得尤为明显。
（丰茂东投物流危化品出口远洋）以丰茂在港口跨境船运为例，硫酸出口每船一般在2万吨左右，磷酸出口每船在1万吨左右，丰茂利用自己供应链网络与枢纽，根据时间、地点进行匹配，组织3万吨左右的船，可以将两种产品拼船，让1万吨货也能享受到3万吨运力的价格，帮助客户降本增效。
站在整个物流行业的视角来看，6年20倍是非常高的增长；但是根据谢明浩对丰茂增长模型的理解来看，这种增长完全在预期之内。
他说道：“未来到年的计划，丰茂的目标是把营收做到一百个亿。在国内扩张的同时，同步枢纽、运营团队到国际市场。实现从国内区域供应链到国内外供应链一体化，是丰茂抬高市场天花板、打开对市场空间想象力的重要手段！”
组建全球供应链网络的风口，正在吹向危化供应链领域。