李华作为一家创业公司，果乐乐最早是做水果B2B业务的，随后的几年发展，果乐乐也持续做了社区生鲜店、社群、拼团等零售业务。基本把生鲜的流通、线上线下零售业务走了个遍。一路走下来，一路趟坑。最终，果乐乐的试验结论是，只能回到供应链。果乐乐的试验非常有价值，从中能看到，什么样的业务需要什么样的“资质”，什么样的时机又适合什么样的业务。果乐乐的案例能一定程度展现目前生鲜市场的大局、成本方向与趋势。在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上，我们重点邀请了果乐乐创始人陈功伟来分享果乐乐的心路历程。（以下内容根据陈功伟口述整理）我们是年起步的一家公司，也是中国第一家做水果B2B的公司，这几年经历了几次方向的摸索，在B2B基础之上，从零售店到社区生鲜店到社群，到供应链基本上全部试过一遍，接下来，我把走过的路，碰到的坑跟大家分享一下。一不能独存我们认为未来的零售从三个角度看，主流的零售业，第一是大卖场，大卖场的话，因为以前房租很低，但是做了一件从现在来看不划算的事情，在最贵的地方拿下很大面积把它做成仓库，让用户在里面购物，仓储式购物方式，这在人工、租金成本都在涨的情况下，不算划算，（现在）经营压力很大。第二来讲的话，是便利店，便利店分流了一部分大卖场的用户。因为面积比较小所以可以开很多，它在商业，在社区都可以。第三个是社区生鲜店。社区生鲜店是这几年叫出来的一个说法，因为房地产开发过程当中，特别一线城市、二线城市，很多没有预留给社区居民服务的地址，所以比较不方便。出门购物则要进停车场，要等红绿灯。像我家附近2公里有家乐福，从进去到出来，没有一个小时搞不定，购物不太方便。（社区店）很小，七八十平米，东西卖得贵一点无所谓，只要新鲜就可以了。但是这三个主流的方向，我们观察觉得都不可能独立存活。就是这三个业态的发展，一定不是独立的，一定要加互联网。怎么加？像大卖场（加互联网）分了两个方向，一个是像多点，通过配送覆盖更多以前来不了店里面的人群，增加了客流量。还有一个像盒马这种，把业态做成混搭不同的人，不同的消费者，不同的商品结构，流量很大。社区生鲜店和便利店（加互联网）也存在两种新的方式，一个是去年的风口无人零售，一个是今年风口社区拼团。（无人零售、社区拼团如果）单独做都很难成立。（比如）以前做便利店的企业现在也开始搞无人零售，在原来的地址上加无人售货机，还比如现在没有不做群，没有不做拼团的零售企业。单一业态现在来看，好像都付不起房租，很难生存，特别在一二线城市。二社区店B2B我们做了五年时间，在本地批发市场拿货，给传统的门店做供应，每天晚上这些门店下定单，再根据供应商采购，没有库存，零点以后采完货后再做配送。因为我们一直服务这些零售门店，我们自己也开了店试了试（北京），我们开了店才能更好服务客户，（这么多年试下来，我们的结论是）开店还是比较复杂的，还是挺难搞的。开门店做生意就是几个关键词，第一个是坪效，第二个是动销率，还有数字化。坪效比较简单，到每一个SKU分类，到每一个货架。我们是真的把货架换来换去（测试），放多少面积，比如苹果放一个平方好，还是七十厘米货架好，放三层还是两层不断测，测到每一个商品如果一千个人进来，苹果卖多少。（店型上）从三十平店到后来两百平店型，后来到八百平，后来到三百平，（测试）到底多大面积适合做生鲜店，做社区店。我们曾经在北京一个小区开了两家门店，三十平米面积的经营效率跟一百平没有差异，因为顾客是一样的，但是三十平的房租完全不一样。后来我们慢慢调整（开更小面积的店），但在调整过程中又很难找店，一上来只有两百平物业，进不进去？（不合适的店型）我们好像也做不出太高销售。我们有销售很好的面积大一点的店，日销几万，但生意一好，旁边马上开出几家新店，直接分流，这家店销售直线下降，这个生意就很难做了。第二个是动销率，简单一点说是你今天卖的货跟你的库存关系，你进了一万块的货卖了两千块钱，20%。动销率细分到每一个单品。我们在做门店过程中，我们把大米、油都撤掉，因为它不是每天都有人来大量购买的。一桶米，一桶油可能吃半个月，一个月，基本上这个商品一个月做一次促销，半个月做一次活动就行了。在北京，房租不会低于18元每平方每天，再加上公摊，一个平方如果一天不能销售两三百块钱就亏了。（因此，如果陈列米油）一个平方堆的货卖不了这么多钱。卖水也不行，一块钱两块钱一瓶这个怎么搞。非常难。后来我们持续发展，就到了第三个阶段——全部数字化，商品销售率反过来根据数据指导我们的采购，我们应该进什么货？应该做什么样的推广活动？多长时间做什么品类。（业务渐有起色时）到年底，年初的时候，我们发现北京房租又翻番了。三社区团购发展到这个时候，我们就要做总结，决定做了一件事情，既然租金成本太高，（门店）不能干了，要把经营搬到线上，只要有用户来，就把用户搬到线上。像年特别火的社区拼团，我们从年就开始做。把用户拉进