作者：周群道农
新经销在之前的文章谈到过一个话题，什么是大商？
“简单理解就是销售规模体量大。比如在一个地级市，经销商的销售规模能够破亿。在其他类目上，比如粮油、日化品类，到2-3亿年销售额，非常普遍。再有通过跨区域经营代理，到10亿以上的等。”销售额过亿应该是对大商最简单的定义。从万到过亿，是一个很大的槛，很多经销商做了十几年，销售额都没能跨过这个槛。如何从数千万到过亿？这是很多经销商都在思考的问题。笔者前段时间，密集性地拜访了一些区域大商，与他们深度交流探讨。发现这些大商在做的过程中，每个人都有自己独特的方法论，但他们身上也有很多的共性能力。笔者就这些大商身上具备的共性能力展开一些探讨，希望能给更多的经销商朋友带来些许启发和思考。洞察能力洞察能力就是透过现象看本质，深入事物或者问题的能力。大商基本都是具备这种洞察能力，这种能力主要体现在三个方面，人、事物、时代。首先是人，大多数经销商起家的时候，没有电商，没有新零售，骨子里就没有互联网的基因，但是又因为现在受到线上的冲击，销量下滑严重，又不得面对。在不懂线上逻辑的情况下，盲目的去做线上，后果是很严重的。笔者在拜访上海绿享时，他们的做法是，专业的人做专业的事情才最有价值，不懂线上的逻辑，就挖线上的人才。用高薪挖盒马、天猫的员工来运作线上，这些人懂线上、懂流量、懂算法，效果自然不差。其次是事物，对市场有敏锐的感知，能挖掘终端的需求，比如有些小店担心售后，有些小店担心政策不落实等等，经销商能及时洞察到这些问题，解决问题。还有挖掘消费者的需求，消费者喜欢什么样的产品，喜欢什么样的陈列，喜欢什么样的促销等等，经销商能不能第一时间洞察到，就决定了能不能领先对手。前段时间，笔者拜访武汉休食经销商六六果坊，他有一个观点，经销商过去是经营终端，现在不仅要洞察终端，还要做好消费者洞察，这样才能确保货最终到消费者手上，而不是压在门店。最后是时代，市场的趋势和风向。比如说产品的风向，健康食品是主旋律，有些经销商就抓住了这些概念做大了，《东莞鸿冠》就是转型短保产品，三年销量翻了七倍。战略能力对于大多数人来说，战略能力是一个比较抽象的概念。我们可以做一个类比，将军和排长，他们之间有什么不同。同样是管理者，将军可以指挥千军万马，根据全局权衡利弊制定战略目标、下达战术任务；后者只能管理几十人，只有简单的执行。简单举个例子，在两军对垒，敌军战术性撤退，将军会做优势对比，分析敌军前后方的状态，做出停止追击的指令，而排长的思维可能就是看到敌人撤退，就要乘胜追击。这其实就是战略能力上的差距，将军观全局，排长看一域。放在经销商身上也是如此，战略能力就是经销商通过对全局的把控，做出最优的决策，然后把决策拆分成可落地执行的动作。比如上面的案例，经销商看到短保的趋势，选择转型做短保产品，这是大的战略方向。具体怎么去做，第一步投入资金，第二步选品，第三步建立冷库...这一套完整可执行的动作，就是战略能力的体现。本质就是为了实现某个目标，把目标拆分成可落地执行的能力。新经销前段时间报道过的《温州新纪元食品》马旭忠先生，就是一个战略能力极强的经销商。将整盘生意进行拆解细分，销售、仓储、物流、运营等等，在每个环节去领先对手一小步，最后形成整体领先一大步。运营能力运营能力简单来说，就是经营管理。我们看到一个特别明显的现象，很多大经销商都把办公室搬到了写字楼。为什么要把办公室搬到写字楼？正常的线性思维是，人家做的好赚了钱，但是深层去想，本质上是人家管理好，利润好，发展好。笔者拜访过上海的一个调味品经销商，做现代渠道的，公司也是设在写字楼里。用他的话来说，在写字楼里办公，并不是彰显资金雄厚，而是未来的发展，已经不是几个人、几辆车、一个仓库简单组合在一起，而是建立一个真正多元化、有强大后台能力的企业。这种后台本质是运营能力的体现，我们可以具象化一点，把运营能力核心分为两点：1.市场运作过去经销商的服务很简单，帮助终端客户完成产品的上架，售后处理，陈列维护等一系列的动作。可是现在，消费者已经大规模迁徙到线上，线下的流量是在流失的，市场份额在收缩，仅有这些动作是远远不够的。我们发现很多大商，本身就具备极强的营销能力，比如和门店做年度联合生意计划。经销商和门店的关系从过去单纯的销售关系，变成战略合作关系，类似于厂家和经销商关系。比如武汉的一个休食大商，通过小红书和抖音的运营，在线上进行内容种草，完成私域流量的积累，在线上的销量和线下的知名度都有很大程度的提高。再比如，《上海荣进》通过导购员，将线下购买的消费者，变成