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本报告将从美团的战略出发，详述美团的战略逻辑及业务拓展与战略布局的适配性。其次，我们重新解构了美团的核心竞争力，对美团的战略能力和组织能力进行了详细的分析。此外，我们还从财务出发，详细测算了外卖、到店、酒店业务的市场空间和驱动力因素，预测了美团未来3年的财务状况，并对美团的估值进行了研究和讨论。根据我们研究的结果，我们认为美团当下的市值仍被严重低估，市值无法反映美团真实的价值。到年，仅外卖+到店酒旅两大业务的价值就达到了亿元，而当下美团的市值仅亿元。
一、美团的战略
美团近年来业务线四面出击，既做网约车又做生鲜超市，导致投资者难以理解美团的业务扩张逻辑。有的观点将美团的业务扩张视为王兴信奉的“无限游戏”理论指导下的结果；亦有观点将其视为美团在探索新的成长极。实际上这些理解是有偏差的。我们认为之所以会出现这样的现象，是因为大家缺乏一个对美团大局观的思考和判断，即，美团的大战略究竟是什么？
在研究美团时，为什么要理解美团的战略？因为：1.如果不懂美团的战略，就会很难理解当下很多美团的扩张逻辑。2.了解了美团的战略后，可以明白当下美团业务布局的意图，甚至对未来美团的扩张方向做出判断。3.可以更正确地理解美团是一个怎样的公司，更好的理解美团平台的价值。
1.1、超级平台战略
其实美团在公开场合或多或少已经提到过它的战略了，在各个媒体报道里也能经常看见，只是大家没有重视或者上升到全局的维度来看这个问题。美团的大战略就是“超级平台”战略，这个平台以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。
什么是超级平台？超级平台通常指拥有1-2亿以上用户，每个用户年使用次数在8-10次以上的互联网平台（一般是指移动APP）。我们认为用户数和频次只是表象，超级平台的实质在于有绝对大的用户规模和绝对高的使用频次（做大流量池）、实现消费闭环垄断用户心智（垄断流量池），从而掌握对用户流量的主导权。成为超级平台，最重要的意义就是平台方成为流量分发的绝对主导者，而在互联网时代流量是最重要的资源（用户、流水、变现、盈利都有望随之而来）。
超级平台是移动互联网时代的产物，或者也可以说PC互联网时代的百度就是超级平台。PC互联网时代，用浏览器浏览网页，网站间的跳转是几乎没有门槛的，不同的网站间不存在明显的边界，因此那时候也就不存在超级平台；或者也可以说，百度就是PC互联网时代的“超级平台”，因为那时候搜索引擎掌握了流量分发的权利。但到了移动互联网时代，APP间的跳转门槛是非常大的，如果是新APP还要下载、注册，这就导致了用户更倾向于在一个APP内解决所有需求，因此就给了超级平台诞生的机会。根据美团的调研，能在用户手机上长期存留的APP只有11个。因此超级平台正成为越来越重要的流量分发入口，掌握着移动互联网时代的流量分发大权。
美团建立超级平台的逻辑是，通过集合本来散落在不同业务中的中低频需求，来形成对平台的高频需求，以此来搭建美团这个超级平台。超级平台的搭建有2个要点，一是提高使用频次，增加流量总额（做大流量池）；二是实现消费服务的闭环，从而垄断用户心智（垄断流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服务”这个大场景下C端流量的分发权。建成这个超级平台后，美团对内可低成本获客、哺育引流新业务，对外可树立壁垒御敌、实现对单业务线公司的降维打击。对行业壁垒不深的新业务，美团过往之处基本上就是摧城拔寨，无往不利；对于有很强壁垒的业务，美团也往往能攻破敌*的防线，从而分得一杯羹。例如在OTA、网约车、外卖领域，美团都是后发先至，在原市场竞争格局已经稳定的情况下，利用超级平台的优势实现反超或占据很大的一块市场份额。
在超级平台下，美团获客成本优势明显。年美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。而单业务线的互联网公司一般在30元以上，如携程为31.4元，京东为53.3元，新氧为元。若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的5元，如携程为6.5元，同程艺龙为4.6元，新氧为4.2元。（京东为直营，收入口径不能和其他平台直接对比，因此我们这里做了调整，将毛利代替收入计算用户价值）
因此要搭建超级平台，美团就需要不断去拓展和完善“本地生活服务”大场景下的细分业务，以实现服务的闭环并提高平台的使用频次。故美团近年来的业务扩张并非无方向的随意延伸，其大部分动作都是围绕“超级平台”这个大战略进行的；收购摩拜、做打车都是在此战略下的布局。对于美团，战略优先级先是搭建“超级平台”，其次才是盈利。因此对于美团来说，只要一个业务与“本地生活服务”这个大场景相关、并拥有一定的使用频次，就算这个业务不盈利，美团都会去做。当然实际中的执行还要考虑新业务的ROI情况。
理解了这两点，大家对美团的业务扩张逻辑就能有一个比较好的理解和判断，甚至能对美团接下来可能扩展的方向做一些预测。像招聘、房产中介（租房、买房）美团运用其强大的线下能力都可以去做，但是低频且费力，对平台帮助不大，短期内应该不是其考虑的重点。像生鲜零售、即时物流等蕴含巨大潜在流量的业务，美团肯定会重金投入去做。甚至比如代缴水电、话费这种纯费力但是有助于频次提升的事情，美团也会去做。年美团在上海开城后其实效果还不错，三天就占领了上海1/3的市场份额；但后来美团暂停了扩张，我们认为可能是管理层考虑到粗放地补贴抢市场ROI太低的缘故，且目前美团的造血能力仍然不强，因此后来较低调地改为“聚合模式”在其他城市上线。但网约车是个日单量万单的市场，我们认为美团是不会轻易放弃如此高频且规模庞大的业务。故我们预测，在未来美团具备更强的造血能力后，肯定会重新进入网约车市场的争夺。美团目前保留了在南京和上海的自营打车业务，就是在为下次重新进攻做准备。