19年做过一些企业案例分析、沟通。
企业的一些中高层管理者提出的最多的问题之一，就是如何去对人才进行很好的激励，稳定、用好，特别是关键的核心人才。
也就是用传统的所谓的考核、激励。常常对现代的创新性时代，包括年轻人，他需要的信息常常都是无效的。所以我们强调管理的本质，它是实践，不是证明逻辑上的正确，更不是说你曾经怎么做的有效。
归零心态
我们经常给企业管理者，特别是老总说必须要有归零心态。面对明天的变化和挑战，不管你是老总还是新员工，实际上明天的变化对我们都是未知的，都是新的课题，都是同样的频道，那凭什么有些人就摆老资格。
所谓归零的心态，就是不管我们企业里面曾经取得过什么样成绩的人，有经验的人。那只代表过去，不代表今天，更不代表明天。这种归零的心态，更容易让大家在同一个价值观思想平台上共同面对明天的挑战。再次强调，管理学之父德鲁克告诉我们管理的本质是实践。它不是证明逻辑上你多么正确，而是你最终在实践中效果的达成。
没有效果的道理，就是没有道理，那就是正确的废话。任何优秀的企业，最终脱颖而出，或者优秀的产生了市场和很大的价值，重要的因素就是有一批志同道合、优秀、敬业的人才团队。
所以，我们这一讲，主要跟大家交流分享一下，小米的雷*，他怎么去，讲他们小米对这人才的吸引、激励、培养，并且怎么去用好他们的三个原则。
01
打造命运共同体
有竞争力的报酬并不是等于一定是要重金、高薪，这种纯粹的物质激励那叫害人*策，纯粹的物质激励，就更容易形成各扫门前雪，各自为*。就是只关心自己的利益，其他的与我没有关系。
实际上，我们这个时代，更需要团队合作，相互之间学习，共同来发力。这就是动车组。既需要雷*这样引领式的领袖，各个车厢也是相互互动、相互配合、都有发动的功能，这就不是单打独斗的时候，所以薪酬不可以单纯靠高薪。
当然我们也强调一下，纯粹的精神激励那叫渔民*策，总是给现在年轻人画饼，描绘多么好的未来，现在的年轻人更不吃这套。你像我们以前，曾经也在企业兼过职，体会也颇深，那个时候老总给大家画饼还能把大家画的蛮激动的。即便是给你工资总是留到年底再发，百分之多少大家也能忍受。但现在的年轻人不吃这套，所以呢，我们要借鉴小米的雷*制定订了一套原则。
比如说第一个原则，打造利益共同体。
他们有一套所谓组合的方案，就任何人加入小米，都会面临三个选择：
第一，选择所谓的高薪的报酬。
第二，选择了2/3的报酬，然后拿一部分作为跟企业的分红股票,跟企业同舟共济,利益共命运。
第三，选择1/3的报酬，然后得到更多的股权、股票。
但事实情况是什么呢？百分之十的人选择了第一和第三种。就是我只要高薪或者我只要很小的报酬，但希望更多的股票，而更多的80%人选择第二种，拿薪酬不是绝对的高只要2/3，但一部分跟企业的命运空绑在一起，为什么呢？因为在小米2/3的报酬相对于市场也是不错的。
我们还有一个基本的强调，这是不变的规则，那就是薪酬的设定起码要有两个原则：对内体现公正公平，对外要有一定的竞争性。
就在小米的选择2/3的报酬，对外有一定的竞争力，对内也够小米员工照顾生活，同时又持有公司小米的股票就非常乐意，愿意敬业与公司一起奋斗，同舟共济，共同成长。因为公司的发展跟他们的利益息息相关。
小米初期，创业的员工每个人还都尽力“偷”了些钱，大家是真正的破釜沉舟的参与创业。所以，雷*都说他每天都战战兢兢的，因为每个员工都可以到办公室去问他“雷总，我们公司办的怎么样了”，是我们的公司，你不管多少，人家在创业期，人家也是尽自己的所能，也是公司的股东一员。
但也正因为如此，大家花自己的钱就感觉不一样，不会轻易就把钱打水漂，即便是下班的时候，看着楼道里面有个灯没有关好，他一定会主动去关掉。去了卫生间发现水管漏水，如果解决不了也一定放心不下，一定会告诉办公室或者后勤部来解决它。可是我们如果没有这种心态，就会发现很多企业在做一些点点滴滴的无畏浪费。
02
培养落实处
将培养真正落实到实处，对这个时代，对新时代的员工也是非常重要的。
你别看他们经常有创新、创意、能力、想法，希望得到被肯定，但是实际上真正称职的年轻人，往往也特别希望被更多的学习和培训的机会。因此我们讲，创业也罢，发展中的公司也罢，领导都非常明白人才非常重要，往往都会非常重视内部的培训学习。
但是，这种内部有时候组织实际的培训学习效果总是不够好，用雷*的解释是没有设置专项的培训费。就是没有费用的预算，人力资源部也不会当成专门的事情来做，也没有办法引进了好的讲师或者说好的课程。所以，想要落实培训的工作，必须有专门的预算和专人的负责。只有这样，才能够保证企业有绵绵不断的执行力和创造力。
他们所谓预算和专人负责或者专项培训，一般都是量身定做，跟每个人实际的需求，跟工作中遇到的问题是非常碰撞结合的，这种学习的态度主动、积极。所以面对新生代的员工，实际上尽管他们有那么多的想法，但是他们内心里也特别希望得到培养、学习、成长的机会。
03
宽容员工缺陷
企业在创新发展的时代，一定有追求的目标，老总也有他更高的目标和标准。但有时候，作为老总，他学习大多数比较有积极向上的企业，学习的能力和积极性就会比较强，通常肯定比员工能力就更高，视野也看得更宽阔，站的也更高一些。
所以，有时候老总就会感觉到选拔的人，招聘的人，或者很多岗位的人才，就又觉得不合适，又不愿意付出太高的挖无所谓的人才。
那这个时候怎么办？企业小马拉大车，企业发展快，那就一定会出问题。（在这个时代，用我这个观点来讲，并不认同企业经常花特别高薪去外部去请的人才，这种空降兵，或者说挖人才。有的时候，给企业反而带来非常的不和谐，除非是特别的技术完全不可替代，内部的培养各方面又不具备一些因素，那这种特殊的人才，就要有特殊的*策，他并不影响别人。怕就怕在他又在执行内部的制度、考核，但他的薪酬又跟大家极度的不平衡，又没有产生期望价值。您说团队其他人会怎么想？会用心干吗？不拆他的台就算不错了。）
所以，用雷*的话讲，他最开始就说做技术的，就比如说曾经在小米一开始做技术的，但随着企业的发展了，他既要懂技术，还要成为管理者的过程中，面临着最大的挑战就是要学会宽容。
前面也说过，有些管理者问题还是比较严重的？
他本来做技术确实是个人才，可是随着企业的扩大发展，把它提拔到管理岗位这下可好了，他起副作用现在也是个人才，很难与人相处，包容性也不够，更没有学会宽容、心胸也不宽阔，面对有个性棱角的年轻人就挑刺和刁难，您觉这个团队还真的有活力，有未来吗？
在很多搞技术的管理者来看，一些新招的人，看上去在他们眼里就不合适、就不顺眼，但是在小米就是要培养他们宽容现在年轻人的身上的特质和能力以及和身上不完美的地方，然后告诉年轻人应该达到什么样的高度，这个高度除了管理者经常的启发引导帮助以外，还要内部的培训提升和学习，跟当事人形成一个积极、互动的过程。
也就说小米雷*，他留住核心的人才呢？通常坚持了三个原则:
第一，打造利益共同体。
第二，培养真正地落到实处。
第三，宽容员工的缺陷.
毕竟是小米。
第一，非常成功，
第二，他有产业或者有他们企业的特点。
也可能跟有些制造业、物流、房地产，或者是销售公司、建筑公司，还有很多不同的地方，我们只是这一讲希望大家来借鉴，因为管理从来就没有固定的管理模式，也没有最好的管理模式，所谓它山之石可以攻玉，我们学习别人，绝不是照搬模仿别人，要借鉴别人好的东西为我们所用。
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