京东物流走向开放的4年，物流行业竞争激烈，价格战、拉锯战等“内卷”状况充斥其中。而随着新兴势力的崛起，在全面挑战既有巨头的过程中，物流行业迟早会有一战。身处行业“乱局”，京东物流会如何应战？
文｜《中国企业家》记者李艳艳
编辑｜李薇
摄影｜邓攀
“水到渠成。”
京东物流CEO余睿仅用四个字，形容了京东物流外部客户收入首次过半这个看似历史性的时刻。
很长一段时间，京东物流只服务京东一个“客户”。年，京东物流独立后，开始向行业全面开放资源与能力。也在那一年，京东创始人刘强东提出目标——京东物流未来五年，来自京东平台的收入必须低于一半。
年8月，京东物流上市后的首份财报显示，京东物流在年上半年外部客户收入达到亿元，占比54.7%。这是京东物流外部客户收入首次超过一半，这份成绩单同时意味着，刘强东当初定的目标提前一年完成了。
回望京东物流过去四年走向开放的历程，余睿在接受《中国企业家》专访时感慨：“坦白来讲，开放不是一件容易的事。好多企业内部的物流也想开放，但成功的（案例）屈指可数。”即便是行业“龙头”顺丰，多年前也曾尝试将能力模块化，最终不了了之。
走向开放的同时，京东物流给自己的最新定位是：一体化供应链物流服务商。
与传统、孤立的供应链物流服务不同，一体化供应链物流服务的供应商有能力提供全面的物流服务。这意味着一整套服务方案的输出和精细化运营的能力，同时也考验一个组织的快速变革与综合管理能力。
广阔的市场空间也在向京东物流招手：到年，中国的一体化供应链市场规模，将由年的2万亿元增至3.2万亿元。为行业头部企业等大客户提供定制解决方案这样的操作模式，京东物流早已熟稔，当一体化供应链的客户从头部辐射到中腰部，京东物流如何应对？
余睿的解题逻辑是解耦。
解耦，本是一个程序设计中常用的词，本质是把过去一体化的东西模块化，并将这些模块通过一个固定通道（即接口）进行结合，而接口的两边可以自由定义。解藕也成为年京东物流开放与转型战略中的关键词。
“以解耦的方式，可以更加低成本、高效率地服务行业中腰部客户。”余睿在接受《中国企业家》专访时解释，“把我们的能力变成小模块和组件，这样当我们服务行业中腰部客户时，就能快速做出不同排列组合，甚至一周、两周就能实施了。”
在余睿看来，在物理世界和数字世界都要具备一些能力，才能做好供应链这件事。京东物流就是一家横跨物理世界和数字世界的公司，而物理世界和数字世界的能力组合起来，体现出了京东物流核心的竞争力。
他进一步解释：“物理世界的意思是，你在全国有没有仓配网络，可不可以提供多样化服务的能力；数字世界，包含供应链软件系统和智能硬件。硬件多是为了改善作业效率，核心还是数据和算法。因为供应链的提升和优化，要依靠数据和算法来实现。”
越来越多的公司找到京东物流，聊的不只是物流。京东物流的组织架构和分工也区别于传统物流公司。京东物流内部在物理世界和数字世界都有不同的团队来做相应的工作，有时需要内部不同团队组合起来，提供产品或者解决方案才能满足客户的需求。
一场变革悄然在京东物流展开。
“未来的供应链一定会和商业绑定得越来越紧密，变成商业竞争当中最重要的组成部分。”余睿说。在他看来，随着技术进步，供应链会越来越成为商业重要竞争优势的体现，这也是越来越多的公司开始重视供应链的原因。
如果一体化供应链物流能力是行业玩家的殊途同归之地，那么，这个能力门槛究竟是什么？
从开放到进一步开放
选择一体化供应链赛道，和京东物流的发展历程紧密相关。
在京东物流内部的话语体系中，京东物流的发展经历了三个阶段：年，京东开始自建物流，以追求更快的时效和更好的服务；年，京东物流将自己打造的高效物流基础设施向整个社会开放，不再仅仅服务京东；年，京东物流上市，进入新的发展阶段。
京东物流CEO余睿
“不同阶段，我们都会有不同的困难和挑战。”余睿说，京东物流最开始只服务京东一个客户，因此开放初期的较大挑战是，如何将能力做好复用。随着外部客户越来越多，对客户需求的抽象能力以及产品转化能力，就会变得尤为关键。解耦的意图即是如此。
余睿认为，一体化供应链的模式是伴随着商业模式的变化而出现的。过去十年间，伴随消费、生产、流通的悄然变化，传统供应链亟待转型。这都是京东物流的机会，“一体化供应链物流服务”作为更为先进的物流方式，已成为物流行业转型升级的重要方向。
作为推动京东物流变革的“操盘手”，余睿于年以第二届管培生的身份加入京东。他也是集团内部一个不折不扣的“轮岗王”，用他自己的话来说，“起码干过十来个岗位了，哪里需要我就去哪里”，历任京东华中区区总、华东区区总、1号店CEO，年更是成为京东历史上最年轻的CHO。
在每一次激烈的改革与转型洪流中，余睿都完成了不同身份角色的转换，并展现出了快速决断的一面。放眼行业，目前主流公司大都注意并通过各种方式，加紧补足供应链能力，例如顺丰收购了嘉里物流。
“我们能为中腰部企业提供其所在行业头部公司相近标准和水平的供应链服务。”余睿称。纵观全球，目前拥有自营超百万量级SKU的零售公司只有亚马逊和京东。京东物流已将库存周转天数降低至31天，还帮助京东零售接近90%的自营订单实现了当日或次日送达。
今年4月，余睿召集公司中高层，首次传递了“解耦”的战略思路。
京东物流CSO傅兵接受《中国企业家》专访时表示，解耦更多的是将内部操作模块化、标准化，之后通过数字化手段固化下来。另外，还会将方案做成套餐。如果能够类比，同样是线上线下一体化改革，京东物流做标准化（B端），比链家做楼盘字典（C端）还要难。
受益于基础设施能力，越来越多的外部客户开始为京东物流贡献不俗业绩。年上半年，京东物流总收入同比增长53.7%至人民币亿元。其中，外部客户收入人民币亿元，较去年同期增长.6%。
傅兵对《中国企业家》介绍，京东物流持续在快速消费品、服饰、家电及家居、3C、汽车和生鲜六大行业深耕，“一体化供应链要专注在行业特性很强的领域，因此我们会专注行业，先去做这个行业的头部客户，他们本身在供应链的优化方面走得都比较靠前。”
在客户眼中，一体化供应链物流是什么样的？这个问题，沃尔沃汽车亚太区执行副总裁兼法务副总裁胡彦杭深有感触。她在全球智能物流峰会上介绍，今年8月，京东物流通过一体化供应链物流解决方案为沃尔沃汽车全国售后供应链进行了改造。
实施升级后，沃尔沃汽车配件仓库由原来的4仓变成8仓，至少有超过半数的经销商配送周期得以提升，还能降低管理成本和资源浪费。双方的物流也进行了整合布局，在行业首次提供配送到家的个性化服务，全面提升了沃尔沃车主的售后服务体验。
带团队打破天花板
“京东对不同业务板块都有很高的期望，物流是核心业务板块，责任压力很大。”余睿说。作为CEO，很重要的一个责任，是“不断地帮团队打破天花板”，“如果所有人都只看到一个特别低的天花板，对组织发展是不利的。”
自去年底上任以来，余睿面临的硬仗接连不断。先是疫情保障，接着是公司上市，而外部收入超过内部也是一个重要节点。此外，他还关心两个问题，一个是战略布局、组织架构、业务流程以及经营理念；另一个则是团队和人才问题。
某种程度上，余睿的履职称得上是一种“回归”。他曾在京东物流工作过7年，京东