（报告出品方/作者：国泰君安，刘越男、于清泰）
1.既是生意亦是公共基础服务，始终在与监管博弈
1.1.出租车是一门靠牌照的传统生意，痛点多且区域割据
“行”是规模达到2万亿的高频刚需市场，整体维持稳健增长。城市化进程持续深入，企业商业活动增加以及居民生活水平提高驱动交通需求不断增长，国内路面交通市场规模由年的13,亿元人民币增至年的人民币15,亿元，预计年将达到人民币19,亿元。
四轮出行是占比最高，增速最快的细分赛道。年，包括顺风车、出租车及网约车在内的四轮出行市场为人民币7,亿元，共占路面交通市场总量的47.0%，并预期于年增至人民币11,亿元，将占市场份额达到57.7%。
传统出租车行业是依靠牌照准入的管制行业，区域割据特征明显，行*管制下供给和运营效率有较大改善空间。为防止行业过度竞争和路面拥堵加剧，*府对出租车和私家车牌照数量管制趋紧，车辆数量和服务价格受到严格管控，司机准入门槛高且服务形式单一，供给侧运力与市场需求匹配存在滞后。
等车时间长是痛点。年我国城市出租车保有量为.24万台，同比增速仅为0.48%；超过50%的消费者表示打车平均等待时间在10分钟以上，早晚高峰期和极端天气情况等待时间超过20分钟以上。
1.2.网约车本质是时空匹配，供需均存在多平台栖息倾向
出行是B端C端同时动的本地生活服务，本质是出行需求与运力在时间和空间上的匹配。前互联网时代，社会通过将出行乘车需求与运力供给集中到“车站”的方式实现二者的时空匹配；传统线下出租车扬招模式则是通过司机的个人经验总结出模糊的需求曲线，实现供需匹配。
互联网改变了供需之间信息流的传递方式，通过提升信息传递效率，实现了对出行需求和供给曲线的无限趋近，进而提升资源的时空匹配效率，进而获取超额利润。网约车还提升了城市公共交通服务峰值运力弹性，最高提供了15-20%的总运力补充。
需求端：潮汐属性，分散且同质化需求、价格敏感、无粘性。
出行需求具备典型的潮汐属性，对运力的时间和空间都有匹配需求：早晚高峰（需求占比近40%）及天气恶劣时间需求集中式爆发，阶段性需求大于供给，但闲时却出现供大于求。出行路线存在阶段性集中现象，人流呈单一方向流动：早晚高峰在居住区和市中心之间潮汐式流动。
同质化标准服务，C端价格敏感无粘性。城市通勤需求高频且标准化程度高，乘客对价格敏感，谁补贴更高用户就会流向哪个平台。需求特征决定了用户之间较少存在互动，对单一司机的评论无法对其他用户产生正外部性；高峰期用户之间本质上是竞争关系，争夺有限的供给侧司机，在“叫到车”为核心目标引导下，天然存在多平台栖息的倾向。
供给侧：供应链短，提供附加价值的空间小，平台缺乏对运力的控制，司机也存在多平台栖息倾向。
平台与司机无雇佣关系，通过规则进行规范，且由于网约车供应链短，由此导致平台对运力的控制能力弱：春节等节假日、恶劣天气情况下，由于司机回家、畏惧恶劣天气而选择下线，由此导致供给侧运力流失的情况（司机下线）。
同时，单一司机产能存在瓶颈上限，平台上司机之间本质上是竞争关系。需求高峰期平台对司机议价能力弱，交通需求淡季司机同样存在多平台栖息特征，能够带来更多单量、更优质派单的平台具备短期优势。
1.3.赚规模与匹配效率的钱，欲筑壁垒核心是控运力
网约车本质上赚的是规模与匹配效率的钱，强跨边网络效应，弱规模效应。
对网约车平台收入进行拆解：
佣金率有天花板，平台增长靠做GMV。收入提升存在GMV和佣金率两大途径，但佣金率提升有上限和平衡点，过高则出现供给端运力流失，因此做大GMV是做大收入的核心路径；
GMV的增长本质是比拼规模和匹配效率：GMV可以进一步拆分为订单数和客单价增长，订单数是规模的指标，其增长取决于订单量与订单完成率，考验需求端的订单时间和距离与供给侧运力的空间分布匹配效率；
客单价提升主要来自产品升级差异化服务：客单价受订单距离、时间、产品等级、单价影响。订单距离与时间一定，市场化竞争与出租车定价锚双重约束下单价浮动空间有限，提供差异化服务（如专车等）成为客单价提升的主要路径；
总运力是上述所有要素的总约束，控运力是核心壁垒：运力的时空匹配能力决定了网约车平台的派单效率和服务体验，目前主要通过提供司机奖励实现运力提升。
先发优势需要沉淀出跨边网络效应，对规模和效率提升都很明显：行业发展初期，由于需求和供给密度低，经常会出现需求和供给时空匹配难度高，派单时间长，距离远，严重影响供需体验。经过多年市场教育，网约车头部平台已经积累起了足够庞大的跨边网络效应，带来了需求和供给密度的提升，这直接提升了供需时空匹配的效率，带来了更优质的打车体验。
对乘客而言，3-5分钟的等待时间需要高密度、广覆盖的运力网，以及强大运算能力支撑的派单系统，快速计算出最优路线。对司机而言，订单包含接单距离和行程距离，派单距离远会导致司机单位时间订单完成效率的降低，进而影响单位时间收入。
早期网约车采用直线距离（不考虑堵车，单行道因素）派单系统，主要派单逻辑为距离优先。随着地图技术进步逐渐改为ETA（EstimatedArrivingTime）派单系统，根据实时地图，考虑了堵车，单行道等因素计算出来的预计到达时间。ETA派单技术对地图和算法要求极高，因此派单系统（算法）是网约车行业的核心技术。
滴滴的派单逻辑是GMV最大化的全局最优，但需求高峰期运力是唯一约束，派单逻辑作用并不明显：供需预测，路径规划，服务分（司机服务评价系统），云计算和机器学习，目标函数为GMV最大化的全局最优解。但这种派单策略在运力紧缺受限的情况下，作用并不明显：车的利用率达到了峰值，供给端运力成为核心约束，供需的分析匹配并不重要。
网约车构建壁垒的核心在于对运力的控制能力，提升供给侧运力控制的路径有二：
1）多样化产品补充峰值运力；
2）做重做深：拉长供应链长度并增加复杂度，深度参与产业链上游，，在用户、司机都难控的情况下，通过控车来提升运力控制。
路径一：顺风车与拼车是解决运力不足，提升运力控制力的有效产品尝试，同时也拉低了价格门槛，收割价格敏感客群。拼车将需求在时间上和空间上做聚合，将乘客需求集中到主干线上进行匹配，极大提高了司机单次接载能力。拼车的过程中会产生拼成效应：重合路线越多，拼成效应越明显。
Uber推出的UberExpressPool产品即是基于上述原理：选择expresspool的乘客需要先等待2-3分钟，系统计算出乘客的上车地点，乘客根据地图指示走到上车地点（2-3个街区）上车，到达目的地附近时，乘客下车，行走几个街区到达目的地。
UberExpressPool通过低价吸引更多乘客使用拼车，提高订单密集度；通过乘客步行到上车/下车点，做到需求在空间上的聚合，司机只需要在主路上接上乘客即可，极大的降低绕路时间，也提高了路线重合的比例。
实际运营情况更为复杂，顺风车面临监管和盈利难题。顺风车业务在实际运营中存在拼车的接受不高、实际路况的多变、地图准确度低等情况导致拼成效应弱，司乘两端都长期处于需要补贴的情况，Uber、滴滴的拼车业务目前仍未实现盈利。
路径二：在供给侧产业链做深做重。丰富供应链深度，通过增值服务价值创造提升B端粘性和运力控制。平台通过持续丰富供给侧的供应链，提升产品端的丰富度以及供应链的复杂程度。
滴滴发展历程中始终在对供给侧深度投入，体现出对控运力的强烈意愿。滴滴通过提升技术能力和研究深度来优化运力调配，还与多家车企和研究院合作，在新能源、自动驾驶、大数据、智慧出行等前沿领域不断突破，持续强化供应链能力。
提高车主、司机对平台的粘性：滴滴从年开始，为司机提供免费体检权益，并推动建立车主服务信用体系，鼓励好服务能有好收入。推出车主成长计划。
保证充足的车源供应：滴滴通过金融合作的方式，帮助租赁公司购置车辆投入滴滴的平台运营，面向个人购车者，上线“一号有车”商城，提供金融购车渠道。
降低车辆在运营成本：与加油方合作，为车主提供低价加油权益；推出小桔充电，整合各充电桩运营商的充电服务，为新能源车主提供充电便利，滴滴还在推进维修保养的业务整合。
年8月，滴滴在“顺风车事件”后，已经开始全面开展“网约车”合规业务，并于年12月宣布组织架构调整，标志着滴滴在供给侧做重做深的全面加速：
专快车事业群合并，成立网约车平台公司，原专车事业部负责人付强为集团高级副总裁兼网约车公司CEO；
原小桔车服和汽车资产管理中心（AMC）合并，升级为新车服，成立车主服务公司，由原快车事业部负责人陈汀为集团高级副总裁兼车主服务公司总经理。
年滴滴宣布成立围绕车主和汽车的一站式汽车服务平台。滴滴联合31家汽车产业合作方，正式宣布搭建“洪流联盟”，参与企业包括从零部件到整车制造再到新能源产业，纵向整合整个产业链：
北汽、广汽、大众、奇瑞、比亚迪等一线汽车厂商；
宁德时代、特来电等新能源企业；
造车新势力车和家、威马汽车；
行业零部件厂商大陆集团。
滴滴将每公里运营成本作为核心指标，在车辆设计阶段就与产业上下游合作，重新定义、打造专属于共享的汽车产品。滴滴正在跟很多的汽车企业在展开合作，设计面向未来的共享汽车。公司与车企共建汽车运营商平台，代替家庭拥有汽车，试图搭建服务与共享汽车的租售、加油、维保、充电、金融等一系列的支持体系。
共享汽车将更多考虑车辆安全性，把车辆的主动安全措施，电池的安全性等等，与滴滴线上的安全科技进行结合。同时共享用车会优先考虑车内乘坐体验，而不是因外表要炫酷而牺牲车内空间。滴滴代号为“D1”的共享汽车系列产品已投入使用，车辆的单位里程运营成本有望下降50%。
提供差异化的产品服务是现阶段提升客单价的主要路径。市场化竞争与出租车定价锚双重约束下单价浮动空间有限，提供高溢价服务产品是提高客单价核心路径。中高端市场蓝海，利润空间大且增长迅速。公务接待、企业服务市场需求的日益增长，以专车优享等品类市场规模持续增加，但专车定价高且成本相对较大，切入的平台数量相对较少，市场存在增长潜力。
滴滴专车平台向服务质量优秀并且车况符合要求的司机开放专车升级服务，鼓励服务优秀的司机接更高级别的订单。申请升级后通过考核可以进行专车升级。
申请条件：
1、车况B级/C级/D级；
2、历史服务星级在4.7星及以上；
3、完成订单数≥20单
考核条件：
1、车况B级/C级/D级；
2、最近30天完成规定订单量；
3、无投诉；
4、成交后取消率≤25%
车况级别与升级车型关系：
1、符合条件的B级车可申请舒适型专车，C级车可申请豪华型专车，D级车可以申请商务型专车；
2、豪华型、商务型专车可以向下接舒适型专车订单。
首次申请升级与再次升级的区别：
1、升级准备首次申请升级的司机，滴滴平台要求司机完成线上资料补齐并审核通过、在线培训和考试、线下验车、线下拍摄专车头像、线下领取专车物料5项升级准备工作。这5项准备可以并列进行，全部完成后可以进行升级。再次升级无需再次重复这5项升级准备；
2、升级考核首次申请升级有试用期环节，在完成升级准备后进入50单试用期（要求30天内完成，未完成情况下订单量向下一个30天累积）。在试用期内以专车身份接单，完成试用考核后正式升级为专车。首次升级失败可申请再次升级，考核期为30单（要求30天内完成，未完成情况下订单量向下一个30天累积）。考核期内保持快车（优选型）身份，通过考核后升级成功。
租赁、代驾、货运等衍生模式逐步出现。以平台为核心资源，网约车企业开始向分时租赁业务、同城货运和新能源共享汽车等衍生业务拓展，成为平台供应链的有效补充。网约车平台的核心资源能力禀赋在上述领域具有较强的复用性。
1.4.公共基础设施属性强，合规与安全是监管重点
网约车既是生意，也是公共服务基础设施，始终是监管的对象：国家对网约车行业的监管存在大的指导性框架，但网约车本地生活服务特征明显，区域情况差异大，落地执行需要因地制宜。网国家交通委的*策只起大方向指引作用，难以对不同发展阶段的城市统一监管尺度，由此导致*策落地有较大差异性，部分平台得以在不同城市依靠*策的不明确而野蛮生长，区域割据情况依然很严重，市场始终有新的参与者进入，试图在某一区域割据分得一杯羹。
网约车模式的争议性由来已久，Uber早已在各国引发不正当竞争。Uber首创的专车模式虽然迅速通过网络效应在全球范围内收割市场，但因使用未注册的私人或租用汽车提供收费运输服务而在多个国家遭到法律禁止。
专车模式给当地*府增加执法压力的同时，也压缩了传统出租车公司的生存空间，而市场基本还处于立法过渡期，缺乏完善的监管体系前Uber难以被普遍接受。
一线城市持续缩紧*策，监管趋严倒逼平台变革。北京和上海等一线城市为整治专车带来的黑车滋生以及共享模式导致交通持续拥堵引起的城市流动瘫痪问题，自年起开始坚持实施“京人京车、沪人沪牌”的规定。
滴滴在上海的司机中沪籍仅占2.5%，这一细则导致专车规模迅速缩减，司机供给大幅下降，带来车费的水涨船高，最终迫使平台整治现有模式，进行其他业务布局缓解供给端的压力。
“顺风车事件”加速行业合规步伐，安全是监管的重中之重。滴滴在经历顺风车“空姐抢劫案”事件后加大力度搭建安全保障体系“Allin”安全，开始全面建设平台运营安全保障体系；安全也成为代表滴滴出行服务品质的重要标签之一。
年滴滴在安全领域投入近20亿元，安全工作团队扩充至2,人，设置安全责任书、安全绩效考核、严格落实追责机制外，通过上线一键报警、酗酒报备、“加密行程录音、录像”和“黑名单”等功能，打造完整的安全管理体系。
2.为何而战更关键：醉翁之意不在出行，在移动支付
2.1.移动支付才是真正目的，出行是必争的高频场景
高频刚需的出行是移动支付的重要场景，支付才是出行大战巨头参与的最终目的。出行作为高频、刚需场景，是争夺移动支付市场的重要抓手。-年中国移动支付用户规模增长3.28亿人，复合年增长率13.74%。巨头投入巨资进行的网约车大战表面上是争夺高频本地生活服务市场份额，但实际上更是为了争夺更为重要的移动支付市场。
2.2.不以盈利为目的的打法提升了出行大战的惨烈程度
支付宝凭淘系交易平台优势长时间占据支付市场主导地位，移动互联网及生活服务场景崛起成为逆袭新机遇。支付宝创立时间早，背靠天猫淘宝交易平台属性优势明显，天然垄断电商交易场景的支付份额。但移动互联网崛起，本地生活服务等线下交易场景兴起，为新入局者提供入局机遇。
网约车的补贴大战对巨头而言其实是一笔划算的买卖：网约车带来的移动支付增量用户的拉新推广成本更低。因此腾讯的加入几何级别提升了网约车大战的烧钱规模与惨烈程度：滴滴在接入