原创：袁来年销万经销商一定会比2亿经销商，更会做管理吗？不一定。快消品经销商行业，差异性太大了。经营品类不同，经营渠道不同，代理品牌不同，都会影响一个经销商的管理水平。比如一个饮料和一个白酒经销商，饮料年销售额万，白酒年销售额2亿，如果用“一线员工的积极性”，衡量经销商的管理水平，孰好孰坏，难说。上个月，某华东区域年销数十亿商贸公司的总经理李华（化名），聊天谈及经营管理，他告诉我，这半年他们一直在进行组织改革，并向一个年销3亿的同行经销商学习“业务合伙人”模式。听完后，不仅惊讶，也感叹其变革的勇气和决心。过去我们谈经销商管理，通常的维度是站在厂家的视角，厂家的城市经理怎么管理经销商，最大化的占压资金，最大化的压库，终端拜访标准动作。不少厂家还宣导地方业务经理，将管理的触角不仅仅要到经销商，还要到经销商的业务员，帮助经销商设定KPI考核。目标导向不一样，结果也会差强人意。经销商为什么要做管理？事实上，很多经销商是不懂组织管理的。为什么这么说，经销商角色的出现，大概在年前后，随着商贸流通改革的实施，经销商开始诞生。谁来做经销商，通常是三类人，第一体制内供销社出身的；第二开门店老板进化而来；第三俗称“下海创业”，做倒买倒卖生意的。彼时，经销商的生意还是“小生意”，经销商往往都是非科班出身，没有受到专业的训练，兵来将挡，水来土掩。没有专业的训练，还能持续不断地成长，主要是源于：抓到了红利。之前一位做金龙鱼的经销商跟我说，早些年，做金龙鱼的经销商，很简单，只要口袋里有钱，能够从厂家那里抢到货，就能把生意做大。浙江一带的金龙鱼经销商，有的超数十亿，就在那时起来的。物质需求的匮乏，与经济水平的上涨，时代赋予了经销商红利。另外，抓到一个好的品牌，选择一个好的品类，再加上胆识，销量基本就能上去。萝卜快了不洗泥，销量蹭蹭地上，谈什么管理！当然，现在的红利已经没有了。没有了红利，就应该回归做生意的本质，好好地创造价值，无论是为下游的小店，提供更便捷的服务。还是为上游的品牌主，提供产品落地的服务，都需创造价值。红利没了，要把活干细。经销商要想持续增长，抢终端，抢市场，要讲究方法策略。原来是一片荒芜之地，随便开垦。现在呢，几乎已经没有了空地，只能在现有的一亩三分地做细、做透，甚至要出去抢地。打仗要讲究排兵布阵，背后的关键就是组织管理。当前的市场阶段，要求经销商不得不强调精细化的管理。除了市场阶段，还有经销商自身经营的困局，刘春雄老师曾总结过，经销商创业要经历的四个阶段：第一阶段，夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；第二阶段，夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；第三阶段，老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；第四阶段，老板+业务主管+业务人员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。经销商发展的过程是一个人员不断增加的过程，很多经销商到了第三阶段，便停滞不前，无法跨越到第四阶段。即使到了第四阶段，经销商的管理也是一团糟。做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。但怎么管理，经销商通常是一头雾水。“人”是最重要的资源再回归生意的本质，经销代理模式的背后是一场博弈。有博弈，就需要有人来谈判。我们可以发现，经销商最核心的是“人”，尤其是基础的一线业务人员。当然，你可以说每个企业最核心的都是人，但经销代理的生意性质，决定了“人”是最关键的。平台性企业，靠人搭建基础的设施，用户在平台上进行“自由社交”，“自由买卖”，当人越来越多，市场的闭环就此形成，无需太多人为的干涉，设计好机制，做好用户运营就可以。上游的品牌商，研发好的产品，树立好的品牌，搭建好适销的渠道，企业增长的核心是持续不断输出好的产品，吸引更多的消费者。下游的零售门店，生意来源的关键取决于地段式的客流。门店位置好，消费体验佳，就能获得长期的生意。但反观经销商贸行业，几乎每单生意必须都要由一线业务员获得，即使是所谓的“客情”，也都是业务员长期以往得来的，人一走，客情便没了。因此，经销商的“人”，远比任何一家企业都要来得重要。人重要，经销商知道吗？肯定知道。事实上，在经销商的日常工作中，也是非常
