一提到供应链，离不开我们传统的这些关键部门，比如采购部，生产部，物流部，销售部等等。那么华为供应链非常“火”的一个概念，集成供应链，集成两字是什么概念呢？接下来我们从集成供应链出发，对华为供应链的发展路径做一个清晰的概览介绍，一起来看看华为供应链管理是如何持续改善，“迭代”创新的，相信对我们企业管理可以给到很多极具借鉴意义的参考思路。集成供应链华为鼎鼎大名的集成供应链，我认为集成二字起得特别好，充分展现了和传统各个供应链的职能各自为政做管理的本质区别。传统来讲，每个部门有自己的KPI，不同业务职能部门之间因天然的KPI指标方向的不同会产生种种的博弈。比如销售部门希望库存里面一直有货可卖，且随时可发出；生产部门希望收到的客户订单有一定的规模效应，避免过多的生产准备周期造成浪费；物流部门的指标常常是降低物流成本，造成有时候客户订单可能未得到按时交付的目标，等等。而运营方向的差异可能会造成经营资源的浪费，并不符合供应链管控成本的重要目标。
因此，集成供应链概念的提出和华为的成功应用，切实地给我们供应链人一个理论和实际相结合的标杆作用，对于很多国内企业有非常大的借鉴。
那么，集成供应链管理，是从哪些方面提高协同，体现集成呢？接下来，我们围绕系统、组织、流程三大维度做展开。流程维度
我们做供应链的都知道，供应链是要和上下游若干部门沟通协调的，这其中的沟通部分就是“改善发力点”。
从客户端来说，销售端想看到什么时候可以交付给客户，可以在生产交付团队和销售部门之间建立沟通机制；
从企业内部运营来说，一方面，计划牵引向后的运行，相应的战略、战术层面的计划将多个部门之间的信息和资源统筹管理，让各个部门“拧成一股绳”，从而生产团队和采购团队的资源是用在对客户需求做响应，基于此应运而生的是很多企业陆续在启用的SOP流程。
另一方面，收到相应的计划后，采购团队和财务团队关于资金流部分的流程改善，和研发团队配合关于物料层级的采购决策；生产团队为了提升企业生产效率所对不同产品采取不同生产策略的尝试；仓储物流团队通过现代化的技术手段，提高仓库和物流的运作效率等等，都是从各个部门内部、各个部门之间改善现有沟通链路，提高效率的措施。系统维度为了支撑上述这些流程变革，系统的支持是非常重要的；从最初的数据打通，到将各个流程环节中的业务逻辑通过参数，设计模块逻辑等，升级迭代各个业务系统，使各个系统、各种流程间实现有效的衔接和协同。组织维度流程变革，系统变革，必然涉及绩效指标的变革，而组织结构的设计与绩效息息相关。同时，上述围绕客户需求出发，集成的流程管理思路，引导着华为选择将原来的制造、计划、采购、仓储、运输各个独立的部门整合为供应链管理部门。至此，流程、系统、组织三位一体，形成了华为集成供应链管理的全景图。全球集成供应链
华为的集成供应链随着全球化的推进也在逐渐突破自己的“局限性”，将前期的国内集成布局扩展到全球的集成布局，即面向全球建立供应网络，并对其进行规划和布局，既要信息统筹高效，又要充分利用各个国家地区的本土资源做“本地化”，进一步降低成本提高效率。即随着业务版图的扩展，进一步拓宽集成管理的幅面。
当企业面向全球客户做供应链管理时，对于需求管理端，其面向的是全球市场，世界各地的需求输入到公司；对于SOP流程，之前的ISC使用的SOP就需要延申到全球的销售部门和公司的跨部门沟通；更深入地，全球化的订单交付管理需要细化前期的交付逻辑和算法，以更高效、更准确地管理供应资源，去平衡各个国家、地区的客户订单需求。而订单生产完成后，相应的全球物流网络也需要迭代；华为选择把物流服务大量外包给第三方、第四方物流公司。
另一个角度，上述各个维度可以看出来，全球范围的集成管理的难度是明显更高的，虽然集中管理有一定的规模效应优势，但是也需要考虑到本地化管理带来的快速响应优势，更高的客户满意度等。因此，对于华为是结合了一定的“本地化”管理思想的，即充分利用各个国家地区的本土资源做“本地化”，进一步提高效率的同时寻找降本优势。
类似地，系统的“升级迭代”，在全球范围内均可使用，跨国的ERP系统数据打通和可用性提升等，是贯穿流程组织的更新的；这些流程、组织、系统的全面升级管理，形成了新的全球化的供应网络布局。终端供应链更具挑战和令人敬重的，是对于终端产品的供应链管理的成功实施。前文所述的集成供应链，乃至扩展到全球化后的全球供应链，主要是2B端的客户；对于终端消费品，华为的2C端，即手机业务，供应链管理思路出发点是有非常大的差异的。
之前2B端的业务，面向企业用户的订单交付周期普遍更长，对“快速”“极致体验”这些2C端的诉求不会多做
