一家公司如何确定核心竞争力，并且义无反顾得在这条路上走下去。
正在高速运转的京东物流亚洲一号智能仓
文
管艺雯
编辑
张潇雨
年6月18日上午9点30分，在京东亦庄总部的二次上市现场，两位来自武汉的年轻人受邀参与上市敲锣仪式，他们都是来自京东物流的一线员工，一位是京东物流车队代表，1个多月为武汉运送了超过1万吨物资；一位是京东快递员，春节期间负责为武汉疫医院及居民区配送。
京东物流与零售、数科是京东集团的三驾马车，并驾齐驱。在京东香港二次上市的投资人会议上，京东表示京东物流是其未来的四大主要发展策略之一，京东物流从年向外部客户开放服务，保持较高速的增长，接下来仍具有较大增长空间。
每天，有上千万个电商订单从京东产生，其中一半以上的包裹从京东在全国的28个智能仓储物流中心“亚洲一号”和多个仓库出发，由仓库员工借助系统管理，通过公路、铁路、航空等方式运输抵达市、县、乡、镇、村，包裹经由京东物流各个分拣中心派发，最后由分布在全国的快递员送到用户手中，当日或者次日即可送达。
很多电商平台将商品的配送环节交给快递公司，顺丰与三通一达们也因此成为了中国商业版图与人民日常生活中无法绕过的一部分。然而京东选择了更难的一条路：它首先把商品集中到离用户更靠近的仓库，再由京东自己的快递员统一配送。
年，京东开始自建物流，年正式注册物流公司，开始规划建设“亚洲一号”，打造大型的自动化智能物流中心。凭借一己之力，京东的物流网络覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，以此追求更快的时效和更好的服务。
如今人人都知道物流已经成为京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，而这也是几十万人的努力、上百亿人民币的投入、以及京东集团长期无法盈利之后应有的收获。然而若想再进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放、也向整个社会共享——总之，京东物流不能仅仅服务京东商城自己了。
京东物流在年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流企业，并在年开放个人快递业务。
企业自建的物流业务对外开放，京东并不是国内第一个案例。
比如海尔打造的日日顺物流、从美的体系转向社会化的安得物流；独立运营并于4月底和拼多多合作的国美安迅物流等等，但这些都主要局限在大件物流业务。
京东物流也许是其中最接近成功的一个。年初，京东物流集团CEO王振辉表示，年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流企业的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不容易，因为这意味着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形色色的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。
近二十万人重建认知
“近二十万人的体系要转型，全世界没有成功案例去参考”
年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在年加入京东，他负责的华北分公司一直领先于其他区域，连续七次大区业绩评比都是第一，在年调任京东智能事业部总裁。
当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是非常重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。
当时的京东物流必须开放。
从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。京东集团首席战略官廖建文说，“当你还是集团的一个物流部门时，它是一个成本中心，它没办法变成一个利润中心。”
从发展角度，京东自年上市以来增速飞快，但年增速已经开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50％，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。
从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。
京东物流决定要全面开放的那一年，整个物流快递行业也在发生巨大的变化。年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟；同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆资本市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。
王振辉在回到集团后的第二个月，很快进行了第一个大动作，这个动作也是为了几个月后物流的全面开放做准备——对京东的物流体系进行组织大调整，新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者提高权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务，从全局上规划全国的仓储配送体系，两个部门分别由唐伟和傅兵负责。
很快，年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现；年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。
京东物流CEO王振辉
京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
他举例，在过去的运营思维下，京东物流只服务于京东商城，面对的是几十万个供应商，京东物流需要对商品有统一的标准，以此保证效率，如果某个供应商的商品不符合标准，比如商品没有贴条形码会直接不被允许入仓；但现在的经营思维下，一切要以客户需求出发，没有统一的标准，不同的客户需求都是个性化的，这个时候，比如客户入库的商品没有条码，京东物流就需要去帮助客户把条码贴上。
傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，京东采取了BigBoss的考核激励机制；上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。
BigBoss机制也是整个京东集团从年初开始推行的管理机制，物流率先在年进行试点。所谓BigBoss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。
年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营，他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解；第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。
战略会上讨论的第三种模型则是BigBoss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而BigBoss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”
唐伟回忆，当时刘强东在组织战略会上谈他对BigBoss机制的理解，是希望京东的每一个人都有主人翁意识，能够把自己负责的板块经营清楚，是一个真正的经营者，多劳多得，你做得好，你就可以比别人获利多。
几十位京东物流高管理解BigBoss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。
现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解BigBoss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。”
伴随着BigBoss机制的推进，王振辉表示京东物流推出个人快递业务后，现在京东快递员也能上门揽件，揽件的每单收入高于配送，为激发物流小哥加大揽件量，京东物流把快递员的底薪调整为提成的计工资方式。如今一年过去，王振辉统计数字发现，“员工整体收入提升明显，比如月收入超过2万元的快递员数量就同比增长了%。”
在试点了BigBoss机制一年以来，京东物流内部开始进行复盘，京东快递负责人樊军及其团队最近对BigBoss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。
向拼多多们完全开放
“物流上我们永远是乙方”
在高度竞争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的
