北京白癜风医院 https://wapjbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/（报告出品方/作者：东方证券，项雯倩，李雨琪，吴丛露）
1、国内生态再升级，淘特淘菜菜补齐下沉场景
1.1组织架构升级：打造多元化治理体系，敏捷组织能力打通
我们看到了阿里在过去一年集团组织架构迭代的决心及执行力，在淘特及淘菜菜业务发展上看到了B端+C端能力打通后的优势，也带动两大业务取得明显进展。年集团组织架构将迎来重大调整，未来更加敏捷、多元化治理的阿里值得期待。
1.1.年以来：淘特与淘菜菜是阿里优化能力打通的典型项目
公司积极打通内部事业群能力项，带动淘特及淘菜菜突破下沉场景。阿里中国商业前端，即事业群事业部，不同模块具备不同能力（B端或C端能力）。因核心商业模块多且大，过去仅基于阿里前 立运行的特质，B、C端能力打通、复用度有限。随着淘特事业部正式独立（20年末）以及MMC事业群成立（21年3月），两块业务货品端与2B业务深度绑定，用户端与2C业务具备强相关，阿里两大模块核心能力的复用出现非常重要的契机，加速融合集团BC条线资源，在流量产品端、产业及供应链端做到两端协同促进业务发展（我们将在下文仔细展开）。
此外，从汇报线角度看，淘特事业部负责人汪海（七公）作为关键人物，年12月从对蒋凡与戴姗双线汇报转为向戴姗单线汇报，简化流程提升效率。七公早期是淘宝事业群下C2M事业部负责人，现为阿里巴巴集团的合伙人之一，汇报线转向B端（戴姗，年前架构），我们认为是B端C端资源打通的核心动作。在此变化下，我们也看到今年淘特及淘菜菜各自所取得的阶段性成果。
1.1.2年：组织创新驱动业务创新，多元化治理助推能力打通
年集团将迎来重要转型，组织架构从“中台战略”转向“多元化治理”。年12月6日，这次升级目标是阿里的成长到现今阶段后，使各业务领域能用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来。随着阿里形成多业务引擎驱动未来增长的格局，面向未来，“多元化治理”的必要性不断提升。集团希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去业务的创新。
新组织架构升级后阿里将形成四大业务板块，核心聚焦内需、全球化、云计算三大战略。本次组织架构调整后1）中国数字商业板块：包括主营电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）；2）海外数字商业板块：包括东南亚电商平台Lazada、全球速卖通（AliExpress）、国际贸易（ICBU）等；3）云与科技板块：包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院和平头哥等；4）生活服务板块：包括原生活服务板块、同城零售事业群和灵犀互娱事业群。本次商业板块的重新调整，再次核心聚焦集团年12月以来确立的内需、全球化、云计算三大战略（当时的准确阐述是“全球化、内需、大数据和云计算三大战略”），分别来看，中国数字商业、生活服务聚焦内需，海外数字商业聚焦全球化，云与科技聚焦云计算。
中国数字商业板块作为规模最大的板块，彻底打通国内各项业务，承载集团内需战略的重大使命。该板块业务占比公司收入达到65%。该板集合了原有阿里的B端业务、C业务、阿里妈妈中台业务以及年新兴发展而起的淘特及淘菜菜等国内各项业务，从管理单元层面实现了国内零售商业能力的全面打通。我们认为，中国数商业板块的设立将有助于阿里巴巴加速融合集团内部消费互联网及产业互联网的资源，在产业端、供应链及下沉市场激发创新活力，未来将是阿里巴巴推进“内需”战略的核心阵地。
1.2生态增长放缓，坚定开拓下沉市场场景
我们该段将分析阿里在过去几年中国核心商业及用户增长放缓的原因，以及基于此集团在过去一年中集中将淘特/淘菜菜作为重点发展项目在协同上给与了极大的支持力度。
核心商业放缓的：
-年：中国核心电商AAC增长放缓，传导至收入端后核心基本盘CMR收入受到影响。从Q1起8季度，阿里巴巴中国零售市场AAC单季度增长数量出现明显下降，其中6个季度低于万，其余两个季度分别为万和万，阿里用户增长出现明显放缓。用户增长的结果进一步传导至收入端，阿里四大业务收入均出现放缓迹象，其中核心商业中最为重要的电商CMR业务收入在疫情基数影响因素消除后出现明显下降。阿里巴巴在过去的发展历史中，核心电商业务表现优异且稳定，并始终保持对探寻新增长曲线的投入，逐步构建起四大板块业务。自FY年以来，四大板块业务收入增长速度均一定程度出现放缓，截止Q3，体量最大的核心商业板块增长放缓至15.3%，尤其是公司最为核心基本盘的CMR业务，增长降低至3.4%。
用户及业务增长下滑背后是竞对的崛起（下沉市场、内容电商、社区团购）导致的电商竞争格局转变，使阿里电商整体生态遭遇挑战。第一、拼多多通过社交裂变及爆品逻辑模式成功打开了下沉市场获取了大量用户及消费；第二、内容电商通过场景对部分类目的优化使得部分品类、品牌营销阵地转移；第三、社区团购模式下渠道效率对部分类目优化使得部分品类进行了渠道转移。阿里国内电商体系在年之前的几年对于用户群体开发和场景开发存在的一定缺失或暂时落后导致了其在年出现整体的增长放缓。（报告来源：未来智库）
年起：淘特事业部及MMC事业群重点投入带来用增重回高速发展，极大丰富阿里电商下沉场景，是阿里国内电商生态的重要填充和保持集团持续增长的两个重要抓手，目前来看已取得阶段性成果。
1）从单季度亏损额增加量级（亿）可见集团对于淘特淘菜菜两大抓手保持坚决的投资定力
-年阶段，阿里巴巴的核心商业综合单季亏损规模约为70亿。在这一阶段中，核心商业主要的亏损来自于四块业务：1、本地生活；2、国际业务lazada；3、新零售及其他；4、菜鸟物流。其中菜鸟物流于Q4正式列示，本地生活于Q1正式列示（故在年之前的总亏损额相较本阶段更小）。在这一阶段中，阿里巴巴对于新兴业务的投资稳定控制在亏损60-80亿元/季的水平，全年维持在约亿。
年以来，对于淘特淘菜菜投入增加导致单季总亏损增加到约亿。截止目前，阿里巴巴核心商业主要的亏损业务划分为六块，新增：1、淘特、2、新零售-社区团购。由于阿里巴巴在本地生活领域与美团的竞争仍在持续，lazada在东南亚与Shopee也仍处于快速扩张争夺份额的阶段，我们假设在Q1以来的三个季度，除淘特和社团以外业务的亏损与去年同期一致。
2）从用增来看，近一年的集中投入已取得阶段成效。从集团用户视角出发：自Q1起，阿里巴巴开始公布集团生态的整体年度活跃用户，主要包括核心电商AAC、中国生态AAC、海外生态AAC以及综合的全球生态AAC，用户的海外扩圈以及阿里中国商业生态扩圈逐步展现成效，但最为核心的还是中国零售市场用户。淘特与淘菜菜分别在年12月和年3月被提升到集团重要战略地位，其对阿里生态扩圈成效已逐步显现。Q1至Q3，阿里巴巴中国零售市场AAC单季度分别增长达万、0万、万，其中Q1和Q3是多个财年以来单季度增长最高的两个季度。
在同时期Q1至Q3，拼多多单季度用户增长为万、万、万，京东单季度用户增长为万、万、万，阿里用户重归高增路径，在高基数下，达到与竞对相似水平线，尤其Q3做到行业用增量最高。从淘特用户视角出发：淘特AAC自Q4的0.9亿迅速增加至Q3的2.4亿，单季增长规模在万+至万+的量级，用户增长成效十分显著。此外，更关键的点在于淘特独占DAU接近50%。
1.3新的战略目标：敏捷组织，提升协同
淘特及淘菜菜作为年以来重点发展业务，已能够看到集团通过3端资源开展协同，包括货源资源、仓网资源、流量资源（线上流量及地推），我们把能力归类，并以淘特及淘菜菜过去一年所运用到的能力作为说明：
1）商品能力，是指阿里在经营中通过淘宝、天猫、高鑫零售、、零售通、盒马鲜生、阿里数农等所积累的生鲜标品非标等货品资源及选品运营能力。对淘特来说，主要复用了商品作为基本盘，及阿里数农生鲜资源，支撑淘特实现了在现阶段的下沉市场的差异化定位；对淘菜菜来说，盒马鲜生阿里数农的生鲜资源，厂货高鑫零售超市品类零售通快消资源，是其快速提升SKU丰富度及形成相对价格优势的主要后盾之一。
2）履约能力，是指自营/管理加盟仓网的能力，阿里通过各项业务建立了“多日达次日达小时达”等多层次网络体系，为履约提供保证。尤其是溪鸟，溪鸟作为菜鸟布局农村物流的重要担当，截止年已经覆盖28个省区、+个县，与99个城市农货供应商建立合作关系，建立了00+个乡镇网点，对下沉市场已经实现初步覆盖。可对下沉业务起到一定帮助，基于菜鸟溪鸟在履约端建立的终端网络体系，与淘特及淘菜菜开展全面协同。其中比较明显的是淘菜菜复用了菜鸟溪鸟积累的物流大商资源，提升开仓质量及数量。
3）流量能力空中流量：各APP之间相互引流，提升业务启动速度。淘宝、淘菜菜、菜鸟、支付宝、淘特等各阿里系APP中，均会在各自APP比较重要的流量场给予生态内其它APP导流位，实现流量协同。在这两个业务中，菜鸟驿站为淘特引流，淘宝淘特支付宝共同为淘菜菜引流，助推业务增长。
地推能力（承载流量拓新）：阿里“中供铁*”，各业务有丰富的BD管理经验，且可以相互打通复用，提升地推效率。对淘特来说，主要复用了溪鸟BD及团点资源助推拉新。对淘菜菜来说，和部分零售通菜鸟溪鸟共用BD利用原有团点协同拓团。（报告来源：未来智库）
2、淘特：下沉市场的，丰富消费需求
淘特作为阿里电商生态的重要补充环节，核心瞄准下沉市场用户，截止Q3已经拥有2.4亿AAC，已成为集团电商生态的重要一环。
首先，从现阶段看淘特取得阶段性成果，并找到其差异化定位：下沉市场的。在用户运营方面找准下沉用户需求，并借助集团业务协同激进获客；同时基于阿里积累的供给侧优势将B端价格优势对齐较丰富化场景；最终在流量分发侧实现非爆品分发逻辑的好货低价，完成差异化的自我定位。
其次，我们认为下一阶段淘特重点将从获客拉新转向提升用户活跃。基于我们对下沉市场的实现逻辑的判断，在用户运营侧，获客拉新在未来或更多依靠集团业务协同提供的稳定支撑，最前端拉新补贴后移至刺激用户活跃；在商品供给侧与流量分发侧协同配合，持续吸引工厂、外贸商家，借助官方补贴向好货属性商品持续倾斜流量和补贴。
2.1重点投资布局取得用户高增，促活促购将为未来重点
从聚划算内部孵化项目到阿里巴巴“战略特区”，淘特成为阿里重点投资布局板块。总结来看淘特的发展历程中有几个重要的时间节点，分别是：1）年3月淘宝特价版APP正式分布；2）年9月，的B端货源与淘宝特价版全面打通；3）年12月，运营淘宝特价版的C2M事业部正式从淘宝事业群独立，负责人七公从向蒋凡和戴珊双线汇报转为向戴珊单独汇报；4）C2M事业部正式更名为淘特事业部，独立性和品牌性进一步增强。从时间点可以看出，淘特在过去2年完成了与产业货源打通、从淘特独立出运营、寻找自我定位等关键动作。此外，淘特的详细发展历程如下：
年聚划算内部启动C2M项目，3月推出淘宝特价版APP，与拼多多模式基本一致，但是早期的淘宝特价版除年双十一外表现很差。
年双十一，盖楼活动通过下载奖励方式，从淘宝导流特价版。
年12月，阿里整合淘宝的天天特卖（属于淘宝事业群）和旗下的供货中心（属于B2B事业群），成立了C2M事业部（属于淘宝事业群），前端对应的产品即为淘宝特价版。
年3月，淘宝特价版正式发布。同一时期，阿里启动超级工厂计划和百亿产区计划，旨在打造0个产值过亿的超级工厂，以C2M消费者对接厂商的性价比产品继续加码下沉市场。淘特改版的核心在供给侧，商品绝大部分来自于产业带和产业基地，以白牌为主，逐步摆脱对淘宝原有店铺商品的依赖。
年9月，B端商品打通。宣布产业带升级计划，正式与淘宝特价版全面打通，淘特开始更加偏向于B端。
年12月，C2M事业部正式从淘宝事业群独立。七公从这一阶段开始从向蒋凡和戴珊双线汇报转为向戴珊单独汇报。
年3月，淘宝特价战略升级。
年4月，C2M事业部更名为淘特事业部。淘特正式弱化淘宝印记，强化独立地位。
年5月20日，淘宝特价正式宣布品牌升级，更名为“淘特”。
淘特已帮集团逐步完成用增增量，后期用户消费增长值得期待。我们假设淘特在这个阶段的ARPU约为同期拼多多的50%-%（判断逻辑：淘特新用户首单0元，故ARPU会较拼多多同期略低），Q4拼多多的用户数为2.45亿，对应ARPU为元。基于以上假设，淘特22财年全年的GMV或处于亿-亿之间。此外，再对比拼多多与阿里巴巴现阶段ARPU（Q3季度分别为元与元），淘特的用户活跃及提频有较大提升空间。
三阶段成长，淘特处于Seed阶段到Traction阶段的过渡期。在每个阶段都会在业务发展目标的设定上存在差异。在Seed阶段，主要是基于新的商业逻辑构建业务的模式，在用户端和规模端实现快速增长；在Traction阶段，主要是将在前期积累的用户的活跃度进行提升，提高用户的留存，整体优化规模质量，维持健康的成长；在Profitability阶段，主要是实现业务的独立运营，找到合适的商业变现手段实现盈利，最终实现闭环。
淘特在用户拉新层面已经交出一份优秀的答卷，想实现持续发展，留存与活跃是未来的关键。基于我们对淘特产品（既流量侧）、商品侧、运营侧的研究及理解，我们认为淘特的策略是：在下沉市场的建立具备差异化的消费者心智定位，可总结为下沉市场的：
第一、流量分发逻辑：不走极致爆品分发，在早期完成低价基础心智的打造后，流量分发侧注重品质、丰富度、体验感等方面的心智构建，定位为综合的。
第二、商品供给侧：以工厂商家为基本盘，加之以淘工厂、产地仓等辅助策略。利用集团在商品端已经形成的规模效应，通过协同复用快速增加商品供给，且在淘特GMV规模体量仍然相对较低的情况下保障基础价格优势。以商品供给为流量分发的逻辑提供有效支撑。
第三、用户运营方法：与天淘形成差异化补充电商生态体系。在从重拉新向重复购阶段的过程中，把握下沉用户需求，整体运营策略与拼多多具有相似性，但是基于集团协同优势仍可持续在下沉市场稳定拉新获客。
2.2流量侧：不走极致爆品分发，做下沉市场的
2.2.1未来3-5年，下沉市场正在逐步消费升级
1）从宏观*策层面看：在多措并举增加农民收入的基础上，鼓励有条件的地区开展农村家电更新行动，实施家具家装下乡补贴和新一轮汽车下乡。促进农村居民耐用消费品更新换代。还将加强农村市场体系建设，健全商贸服务网络，优化农村消费环境。此外，其中第三点指出了优化现代乡村产业体系，其中包含培育乡村新型服务业，发展农村电子商务。
2）从行业*策层面看：农村电子商务交易额计划从年的1.79亿增长至年的2.8亿，对应年化增长9.36%，高于全国网上零售额五年年化增长7.58%的行业整体平均水平。
虽然下沉市场消费群体往往具备价格敏感、时间充裕、熟人社会等标签，但是下沉市场并非单一群体，市场中还有着多元的层次和结构，低价是核心因素之一，消费升级也存在长期的潜力。我们认为，基于电商渠道对于下沉市场的开拓会是未来国家*策鼓励的重要发展方向，同时下沉市场的消费升级会是长期趋势。
2.2.2货品分发策略：提升丰富度，下沉市场的
货品分发策略不完全走极致爆品分发，多多vs淘特流量分发有什么区别？作为走极致爆品分发逻辑的，前四个展示商品均为销量极高的爆款（销量万+）。
“买贵必赔降权，品牌正品地位提
升”，淘特在21年下半年以来的策略变化正在印证我们对于它定位的判断。淘特首页“官方补贴”频道是官方补贴商品集合页，频道内不定期打造品牌和品类营销活动，用以提升传播声量。我们可以注意到，在年的上半年中，淘特官方补贴专区以及各商品推荐流中的产品存在大量买贵必赔标签，跟随全平台保持最低价是这一阶段淘特开始打造低价心智的核心策略。随着年8月买贵必赔业务正式变更，其原有的氛围标签被取消，返佣优惠也被取消，淘特对该策略实施了全面的降权。在现阶段，淘特中带有买贵必赔标签的产品数量已经降到较低水平。
买贵必赔降权的同时，品牌正品地位提升，所有官方补贴品牌正品商品在搜索、推荐、互动场、新人场有核心流量加持，并有专属的官方补贴皮肤，打造淘宝特价版核心货盘代表。商家参与活动可以享有大量的平台权益，包括：营销资源倾斜；淘特首页官方补贴频道；官方补贴专属商详氛围；搜索推荐资源倾斜；大促期间专属会场；及其他流量场的流量资源倾斜。作为淘特现阶段重点的流量分发策略，品牌正品的地位提升代表着淘特的流量分发从“低价好货”向着“好货低价”转型。（报告来源：未来智库）
2.3货品供给：产业带源头商家带来价格优势，多种策略扩大商品供给
本节我们将阐述淘特在货品供给侧如何实现与流量分发策略的配合，主要包括复用已经形成规模效应低价优势的商品体系，以及淘工厂直营、产地仓等辅助手段。此外，通过淘宝店双开、其他货源来提升丰富度。
淘特货品供给直达产业带源头，基于的工厂及外贸商家为主要供给来源。工厂商家是阿里巴巴集团的核心资源，是中国最大的B2B内贸批发平台，也是阿里巴巴最早在年借此起家的业务。经过二十多年的积累，平台已经覆盖了个一级产业带，约占全国一级产业带数量的70%，平台拥有超过50万的源头工厂，万的专业B端买家（创业者）。的工厂商家目前是淘特主要的商户来源，此外还有外贸商家、淘宝商家等。我们认为，基于阿里在B端积累多年的资源和能力，同时中国数字商业板块分管大总裁戴姗统一管理阿里在国内的B端业务和淘特业务，淘特在商户侧的供给启动具备优势，节省了大量从0到1的商户侧BD推广的时间和资金成本。贴近源头的货品供给，压缩了从工厂到消费者之间的品牌商、代理商、零售商等大量中间环节，实现了从工厂到消费者的直接触达，效率提升的同时也为实现好货低价打下基础。
淘工厂直营模式：解决B端商家C端运营痛点，扩大工厂商家供给。由于存在大量的工厂商家没有尝试过C端的电商平台，他们对于C端的店铺运营了解甚少，在没有额外扶持和帮助的情况下，这类商家在淘特的运营情况不甚理想，直接导致了他们对于把生意从B端转移到C端的积极性不高。针对这一核心痛点，淘特推出淘工厂直营模式，在这一模式下，工厂只负责生产，其他环节包括线上开店、运营销售、售后服务等均由平台完成，目标是用最小的成本实现工厂数字化。同时，在这一模式下，淘特能够发挥基于阿里系而来对于用户感知的敏感性，进一步从运营端反馈信息到工厂端。淘特能基于严谨专业的用户调研及数据分析，为直营厂家给出最优解，生产适销对路的商品。通过该模式，直营工厂可显著压缩中间环节成本，大幅提高销量和履约效率，实现好货低价，而且工厂可由此形成稳定的市场预期，用户、工厂、平台可达成多赢的正循环。
产地仓模式：突破商家物流能力瓶颈，扩大产业带优质商品供给能力。每个产地仓都有自建物流系统，目前淘特联合菜鸟建立了20多个产地仓，有0-平的中型仓，4-6万平的大型仓30多个。以深圳南新仓为例，该仓是淘特为备战今年双11新投入的产地仓，面积平方米，年8月18日正式运营，目前仓内商品SKU超1个，日均处理订单10万单，峰值可达30万单。基于创新的产地仓模式，淘特可以形成“淘特数据洞察-淘特寻源选品-产地工厂生产-淘特统仓统管-消费者收货”的商业链路，进一步提高效率。
2.4用户运营：把握下沉用户偏好，区别于淘宝打法策略
2.4.1端内运营策略：区别于淘系，抓低线用户心智
从淘系固有的运营思路中跳出，淘特展现类下沉用户运营策略。从首页流量场布局可以对比发现淘特与淘宝迥然不同的运营策略。除了搜索、品类以及底部菜单，我们将首页分为三个核心区域。淘宝是基于千人前面的运营思路，首页就呈现出多样性的流量呈现逻辑。淘特上部的十宫格中，除“官方直营”外，其余九项均与红包、现金、礼物等相关，中部两个核心流量场分为别“限时秒杀”和“官方补贴”，下部产品推荐也含有“补贴”、“半价”、“买一送一”等醒目提示，且核心策略围绕性价比展开目的明确，与淘宝形成鲜明的对比，与拼多多则具有相似性。（报告来源：未来智库）
把握下沉用户偏好，我们可以发现这与下沉市场的先行者拼多多策略在各个方向上接近，呈现明显的可对标性。
对标一：新人礼包。新用户首次登陆时，淘特给予多张满减品类券，拼多多开通新人专享的1元限时购活动。每位用户只有一次新手专享机会，在限定时间内以较便宜价格购买商品。限时的无门槛红包对于刺激新用户在短时间内复购具有推动作用，意在提升留存。此外，新用户福利具有连续性，连续多天登陆可享受更多优惠。对于新用户进行连续的消费者教育，意在提升用户粘性和活跃度。
对标二：补贴专区。在首页的补贴活动中，淘特的官方补贴对应拼多多的百亿补贴。它们规则设计类似，均拥有品牌授权，具有品牌质量保障；进行全场包邮以及坏了包赔；保证48小时发货等。在保证补贴力度的情况下，给予用户优质的商品和良好的购物体验，意在打造用户购物心智，实现长期留存。
对标三：限时秒杀。两个APP的限时秒杀活动均占据首页显眼位置，挑选部分好货进行限时直降，且均有虚拟币兑换红包、签到赚钱、免费领现金、拼团购物等活动，有效激发买家参加，实现快速裂变，提升商品曝光度。限时秒杀通过强调时效性带来的低价刺激促进交易达成，意在实现更大可能的将活跃用户转化为购买用户。对标四：社交分享。个人主页上，二者都可以通过好友圈分享商品进行产品推广，APP自补红包对分享活动给予支持。通过社交的形式提升用户在APP的停留时间，同时红包又有促进交易转化的功能。对标五：省钱月卡。用户可低价充值月卡，享受精选好物享受降价、每月免1单购买、领取红包和购物优惠券等优惠。会员卡对应的月度福利意在绑定用户，实现长期复购。
2.4.2线下地推能力：承载差异化流量拓新+促活
阿里集团利用独特优势，菜鸟与溪鸟助力线下拉新促活。在端内用户运营方式类似拼多多，但区别于拼多多，阿里集团利用独特优势，菜鸟与溪鸟在下沉市场终端能够长期在用户拉新层面给予淘特支持。菜鸟乡村截止目前已经拓展省份29个、覆盖县区+、乡镇网点00+，实现了对下沉市场的大规模覆盖。我们发现：1）淘特（也包括淘菜菜）可通过菜鸟及溪鸟站点通过海报形式线下推广，促进下载APP，对下沉市场拉新起到一定作用。
3、淘菜菜升级：战略协同提升，全链路追求商品品质
思路：我们从战略协同及业务全链路商品端，履约端，团长及用户端出发，对比淘菜菜与其他平台数据，剖析淘菜菜策略目标，实际达成及终端认知反馈。其中商品端可以划分为三个维度“商品丰富度（数量结构品牌）”、“商品价格及性价比”、“商品规格偏好”，履约划分两个维度“履约时效”、“履约质量”来逐层剖析淘菜菜的具体策略、战略目标及实际阶段，在团长及用户端对应以上视角分析终端反馈及心智树立情况。通过长期跟踪数据进行多维度对比分析、实地走访、深度访谈及问卷调研等方式进行研究，目前得到如下结论。
结论：淘菜菜战略目标及策略为加强内部战略协同，突出基础设施建设，面向上升市场偏下沉用户，做到价格差不多，质量好很多。区别于市场的认知，市场担忧淘菜菜的ROI投放比该如何计算或ROI极度不合理，虽然我们没有具体财务数据，但通过样本调研数据及深度调研走访得到的终端反馈可得出淘菜菜高投入投到了该投的点且建立到了用户心智，用优质体验而非绝对低价培养用户习惯。未来可能需在UE平衡下，加强内部协同性，保证质量的同时形成价格优势和拓展商品，尤其是性价比及商品丰富度方面，虽集团已做出相关举措，但可能还需持续加强，并提升转化链路的最后一步树立用户心智。
3.1淘菜菜战略：聚焦深耕，提升内部协同及资源支持
淘菜菜战略升级，集团其他部门和淘菜菜全链路形成协作打通，资源支持。阿里多资源赋能淘菜菜全链路“商品端-履约端-团长端-消费端”。我们认为阿里在零售电商布局版图广，集团内其他业务历史上具有商品，履约经验及资源，现在集团内组织相互协同，资源相互支持将成为淘菜菜的重要优势之一，未来可能带来更高的上限空间。
我们曾对阿里社区团购业务初始通过“集团多部门内外多线经营/赛马”和美团/多多“单线聚焦深耕，其他部门协同”的组织管理方式对比，当时我们认为对于运营链条长，竞争程度高的社区团购赛道，利用核心资源聚焦深耕或是与竞争对手拉开差距的重要因素，多线操作导致流量、资金、内部资源等扶持不够集中，可能造成业务线的发展速度落后于竞争对手，内部决策方向不一致可能会造成策略方向及问题解决延迟等。而近期我们看到公司快速变化，阿里9月升级淘菜菜，12月调整集团组织架构后，社团业务聚焦淘菜菜单线发展，其他部门协同提供各自优势资源支持，同时组织结构上的理顺，未来有望提升管理敏捷性，资源聚焦加快业务发展速度。
为深度了解阿里淘菜菜在商品端，履约端及团长用户端全链路上的策略及达成的:“好”与“不好”，我们特地选取社区团购深水区武汉为样本，对各家展开深度分析，以剖析淘菜菜与其他平台的策略差异及其实际达成效果。商品端选取“商品丰富度”，“商品价格”，“商品规格”维度，履约端选取“履约时效”，“履约质量”维度，分析淘菜菜对比其他平台的差异，团长及用户端则对应上述维度分析团长及用户的实际感知看其策略实际达成的心智。
我们以武汉各家数据为基准分析延展结论的原因是：1）竞争视角：武汉是社区团购深水区，几家势力比较均衡，竞争比较激烈的地区。2）用户视角：由于去年疫情影响，武汉很多家庭经历了居家封闭的阶段，社团用户习惯培养成熟，对几大社团平台熟知度高，各平台在武汉尝试新策略会得到较快市场反馈。3）公司视角：淘菜菜进入武汉市场早，策略打法相对成熟。4）行业视角：社区团购属于区域模型，具有本地化属性，区域内经营涵盖该业务全链路内容，通过区域对比业务策略及动作有代表意义。所以我们以武汉为样本，对比多家在商品/履约/团长端的策略及终端反馈。（报告来源：未来智库）
3.2上游：商品策略-淘菜菜稳健提升商品丰富度，注重商品质量及性价比
思路：商品策略方面，我们主要从“商品丰富度”、“商品价格”、“商品规格”三个维度来对比剖析淘菜菜选品逻辑，其中商品丰富度将从“商品SKU数量是否丰富”、“商品品类结构是否能全面覆盖主要需求”、“商品品牌是否丰富”方向进行拆解研究，商品价格从整体商品价格带及相同品类商品价格对比进行分析，商品规格从“超大规格”及“大规格”维度拆解研究，探究淘菜菜和其他平台选品策略的“同”与“不同”。
3.2.1商品丰富度较高：权衡坑产仓内产能用户需求三要素，淘菜菜稳健提升SKU数量
1.商品丰富度是什么？取决于什么？在分析淘菜菜商品丰富度策略之前，我们先花篇幅梳理下如何理解商品丰富度，商品丰富度取决于哪些因素，这样可以更加体系的理解淘菜菜商品丰富度的策略选择及目前阶段。
SKU丰富度需要权衡坑产，仓内产能，用户需求三要素，各平台侧重点会有所不同。
商品坑产视角：单仓/城销量一定情况下，SKU数越多，单SKU坑产越低，假设SKU价格及单供应商供应SKU数一定时，相对应的单供应商供货金额就越低，集约规模效应差且供应商配送费用高，平台对供应商的议价能力会受影响。
仓内产能视角：分拣SKU数越多分拣难度越大，需要的分拣人数就越多，在有限空间时间内操作及管理的难度就越大。理论上测算每人负责分拣10个SKU约是每人分拣20个SKU的效率的2倍，而实际工作会更加复杂，SKU数量的增多会影响仓配分拣动线，进一步影响分拣效率，不仅会使成本提高，也会对履约时效造成影响，平台上品可能要平衡SKU数量及产能（人效成本/履约时间）的关系。
用户需求视角：SKU数量越多，覆盖品类宽度越广，可以满足用户更多需求，对用户吸引及购买产生一定影响。这个结论也在我们走访调研团长过程中得到了印证，我们调研的团长有效问卷份中，有81.67%的人认为平台商品丰富度对用户是否选择该平台/购买更多商品产生影响，其中62.3%认为有一定影响，19.37%认为影响大。
2.商品数量丰富度：淘菜菜倾向于提升商品丰富度，目前在平衡用户需求坑产产能下，做到稳健提升。对比多家，SKU数量各家经历快速爬坡期后拉开较大差异。首先，从SKU实际数量来看，淘菜菜介于美团优选及多多买菜之间，美团优选淘菜菜多多买菜，其次，观测SKU变化趋势，可以发现在经历商品快速爬坡后各家趋势出现分化，淘菜菜稳健中上升，美团优选在试验中震荡调整试图冲击更多SKU，多多买菜则相对稳定基本不增长，目前淘菜菜提升到左右，美团左右，多多维持在0出头（我们采取隔期多次统计）。
淘菜菜现有SKU数量缘何？商品丰富度要权衡用户满足度，产能，坑产，SKU多会有几点影响：1）满足更多用户需求，对吸引用户下单有一定影响。2）但也会拉低坑产影响对供应商议价，具体来看，美团商品丰富度高相对应的代价是在武汉三家体量相差不大的情况下，供应商单品平均坑产我们推测：美团淘菜菜多多。3）此外需要更多产能及成本，考验中心仓作业能力。我们认为淘菜菜希望提升SKU数量以满足更多用户需求，但限于中心仓产能及供应商坑产问题限制，需要在平衡中稳健提升。未来预计淘菜菜会持续改善各项能力，以便商品丰富度的建立。（报告来源：未来智库）
3.商品结构占比及丰富度：三家均以“吃”需求为大头，细分方向各有侧重，淘菜菜各品类结构相对均衡，休闲零食及冻品占比较高。我们统计了武汉三家商品品类结构进行分析（隔期多次统计，下文以11/14武汉当日商品数据为例展开），从商品大类来看，三家上架商品都以生鲜食品和非生鲜食品为主，SKU占比70%-80%，其中生鲜SKU占比25%左右，都能够覆盖用户日常“吃”需求，其中多多买菜食品占比最高，主要是由于其非生鲜食品占比接近60%。从细分品类来看，各家侧重点不同，三家对比，存在差异的结构，淘菜菜休闲零食（17%-18%）及速食冻品冷藏鲜食（8%）占比更高，其他相对均衡。
3.2.2商品价格：取决于采购渠道、商品质量及规格，多多最便宜，淘菜菜次之
淘菜菜追求性价比，整体价格带淘菜菜/多多低价区域占比高，同商品比价多多淘菜菜美团。我们整体对比三家平台商品价格带分布可以看到，淘菜菜，多多处于0-9元的低价格商品较多，商品数占比明显高于美团，这可能和商品结构分布、商品质量品牌及商品优惠有关，商品质量及品牌方面，上文我们统计发现淘菜菜品牌占比及全国性品牌占比皆高，所以推测不是因为商品品级低导致的价格带较低，而可能是商品价格优惠所致，因此我们统计了三家平台各细分品类全部共有品、两两平台共有品及部分单平台特色品的价格进行比较分析，我们发现，整体来看无论是标品还是生鲜，多多价格最低，淘菜菜次之，美团最高，各家在优势品类上表现有些许差异。具体分析由于篇幅有限，我们仅在文中呈现部分对比结果，淘菜菜次之，当仅对比淘菜菜和美团时，淘菜菜大多情况下价格更优。此外，多多价格便宜中有一部分是因为大规格折算到小规格后导致的，具体分析见我们下文的商品规格对比。
生鲜方面，盒马鲜生和阿里数字农业是淘菜菜主要内部货源。1）盒马，目前有+战略合作的直采基地，盒马村超+，品类丰富，品质高，可为淘菜菜供给部分高品质货源。2）阿里数农，是淘菜菜生鲜重要货源，和淘菜菜的商品匹配度比盒马更高，其有6大产地仓，0+数农基地，可以实现从“阿里数农基地-阿里数农产地仓-销地仓-淘菜菜中心仓”的直接流转，且阿里数农产地仓的智能分选，能高效高质的进行生鲜加工，减少生鲜消耗时间，淘菜菜供货生鲜品质得到保证。
标品方面，大润发，零售通，淘特和淘菜菜内部协同深，尤其是大润发。1）大润发，其商超品类和淘菜菜天然契合，大润发深耕卖场多年，有稳定且成熟的供应链体系，供给淘菜菜形成集约化协同采购，价格具有一定优势，除了供给合作，大润发仓配和淘菜菜也有所协同。2）零售通，作为阿里面向小店供货的B端业务，目前有95%以上的知名快消品牌，供给万+零售小店，零售通品牌商同时供应零售通和淘菜菜，为淘菜菜提供快消品供应，可以形成一定的规模议价。此外，我们认为零售通小店的数据回传未来也可以辅助淘菜菜掌握社区小店业态的畅销品，辅助淘菜菜选品。3）淘特，厂货资源丰富，+产业带，30万+数字化外贸厂，SKU丰富，可以供给淘菜菜日杂百货等品类，由于是厂货一手资源，价格具有优势，未来淘菜菜需要扩充相关品类也可以从中得到助力。
3.2.3商品规格：淘菜菜C端占比高，聚焦日常消费中小包规
商品规格可以一定程度上反映出平台倾向满足哪种用户需求。我们对武汉三家平台SKU规格进行统计并进行分类，通过是否为超大规格判断B/C端商品占比，通过较大规格（大件）判断各家提供商品性价比偏好。综合超大规格及大件商品占比，我们认为淘菜菜主要服务于C端用户，注重用户体验，且对比多多，家用高频的中小规格居多（对比多多偏向更多用大规格来提客单，折算后价格低来提升性价比）。
1）超大规格：超大规格多少可以一定程度上代表平台对B/C端的策略。从商品特征是适合批发还是日常消费出发将商品划分为超大规格及家用规格，超大规格商品主要特点为商品单件规格极大或单包内商品件数极多，不适用于家庭日常消费场景，推测其购买者主要为小店店主，我们将超大规格占比作为B端商品占比的指代。我们采用产业内常用划分方法进行统计，如：10KG以上的米面粮油，多排的酒水饮料等，发现多多的超大件占比最高,美团次之，淘菜菜最低，这仅为SKU占比情况，由于超大件通常金额高，销售额角度来看多多超大件占比预计更高，可以看出淘菜菜，美团目前策略是主要服务C端用户，多多部分服务B端用户，这也和我们走访调研的结论一致。
超大规格商品增多可以为平台拓宽B端销售渠道，提升规模增长，同时对拉动客单价有明显作用，但如果超大件过多也会损害一定的用户体验。主要原因在于：1）中心仓，网格仓产能有限，尤其是对于网格仓来说大件分拣难度大，分拣成本上升，履约时效下降。2）大件占比高会降低车辆满载率，司机流失，网格仓亏损加剧，仓配不稳定，同时装卸难度大履约时效进一步下降。3）此外，大件过多可能会压坏其他商品，运输过程中可能造成商品损耗率提升。因此平台需要合理规划超大规格占比范围，平衡规模增长及用户体验。以此为基础，也可以看出淘菜菜注重C端用户体验。（报告来源：未来智库）
（报告来源：未来智库）
3.3中游：履约服务-淘菜菜网格仓高投入高质量，履约时效及履约质量表现佳
思路：履约服务方面，我们主要从“履约时效”及“履约质量”两个维度来对比分析，而1）履约时效受人员配备管理影响，考核要求等影响，进一步分析人员配备及管理又受到结算费用是否充足的影响，2）履约质量受冷链投入及分拣方式影响。因此我们将从结算费用，考核要求及冷链投入三方面来剖析对比各履约时效及质量。
3.4下游：团长兼用户感知-淘菜菜品质心智已建立，低价及丰富度心智有望提升
终端团长及用户是社区团购全链路结果的最终反馈，对平台有相对统一认知，淘菜菜品质心智已建立，但低价及品类丰富度心智尚未建立，未来随平台策略侧重点不同，团长及用户可能会分层。思路：社团链路长环节多，但无论中间哪个环节出现了问题，在终端都会得到呈现，团长及用户是平台的最终检验标准，而团长作为“终端服务者”及“用户”的双重身份，对终端感受最为明确。因此我们通过现场走访、深度访谈、问卷调研等研究方法对武汉团长感知进行了研究（其中:现场走访，我们选择不同时段现场走访团点，观测团长及用户情况，并交流反馈。深度访谈：以现场访谈为主，电话访谈为辅。问卷调研，发放份问卷，清洗筛选后统计分析)。
研究维度为：1）商品质量2）商品价格3）商品丰富度4）履约质量5）平台综合优势对比等。结论：在对武汉地区10余位团长进行现场走访及深度访谈，并发放了份问卷（清洗后有效问卷份）后，发现三家平台各有特征，且已在团长心中形成相对统一认知，如认为淘菜菜质量最好，美团商品种类最多，质量仅次淘菜菜，多多商品最便宜。由于各平台定位不同，策略分化，导致团长及用户出现部分分化，未来我们预计该现象可能会随平台策略明确化，集中化而加剧。从目前的做法来看，淘菜菜/美团更适合上升市场的下沉人群/下沉市场中的上升人群，对质量有所追求的客户；多多可能更适合切入更下沉市场，价格敏感型客户。简而言之，我们认为未来从下沉程度来看，多多美团淘菜菜，从用户消费来看价格敏感程度，多多美团淘菜菜。
淘菜菜方面，通过上文分析，我们认为淘菜菜实际有4个特点：1.商品丰富度较高。2.品牌占比高，商品质量好。3.价格较低，性价比较高。4.履约时效及履约质量佳。但在终端反馈上，“2+4”商品质量好，履约时效及质量佳方面已形成相对统一心智，“1+3”商品丰富度及低价方面淘菜菜尚未形成统一心智。
3.4.1样本背景：身份多元化，同时经营多平台的中重度团长
我们本次调研团长原有身份主要为菜鸟驿站、店主（便利店、餐饮店、母婴店）和自由职业（宝妈、微商等），其中，主要聚焦在便利店（24.08%）、菜鸟驿站（28.8%）和宝妈（22.51%）这三类。在这些团长中，有29%使用阿里零售通进货，有25%使用京东京喜通进货。且同时经营多平台，尤其是经营多多买菜，美团优选，淘菜菜的团长数量占总样本的70%以上。且重度经营团长占比高，每天平均年在社团上投入精力超2小时以上的团长占比为84.21%，超4小时以上的团长占比为43.42%。
3.4.2商品质量：淘菜菜商品质量最好，对用户购买品类造成影响
商品质量上，团长有统一认知，大部分认为淘菜菜商品质量最好，美团次之，多多最差。我们走访及访谈发现，团长对平台质量有比较清晰的认知，且多团长认知统一，认为淘菜菜质量最好，不仅商品质量稳定，且包装明显优于其他平台。美团略低于淘菜菜，主要是因为1）包装上美团较差，包材单薄，不干净。2）履约过程中压损情况较淘菜菜严重。而多多被一致认为商品质量最差，表现在1）商品品级比较差，大小果不一致，方差大。2）履约过程中商品分拣破损，运输压损等造成商品卖相差，且冻品化冻率高。
3.4.3商品价格：相比多多买菜价格最低有一致认知，淘菜菜价格优势尚未形成统一心智
相对于多多买菜商品价格最低，用户每单购买件数最高有相对一致认知，淘菜菜价格优势没有形成统一认知。我们走访及访谈发现，团长对多多买菜价格认知高度一致，认为平台价格最低的是多多，但同时如上文所说品质也相对较差，尤其是在生鲜方面团长一致反馈“一分价钱一分货”，但是由于价格优势明显，总有部分价格敏感型客户会多次购买，且由于价格低廉的小商品多，用户单单购买件数反而较多；而对于淘菜菜和美团优选的价格谁便宜团长没有明显认知，团长认为差1毛2毛没有明显感知，有的商品淘菜菜便宜，有的商品美团优选便宜。从我们调研问卷中也可以得到一致反馈，在剔除仅做单平台后的个团长中，74.87%的团长认为多多买菜最便宜，且46.89%的团长认为多多买菜上用户每单购买件数最多。而对于淘菜菜和美团优选，问卷中团长没有表示出明显一致结果，认为美团优选和淘菜菜便宜的比例几乎一致，即使我们通过统计武汉全品类价格对比发现淘菜菜相比美团有一定价格优势，但在团长端并没有形成相应的心智，而相应质量上淘菜菜形成了一致稳定心智，这也符合淘菜菜提出的“价格差不多，质量好很多”的定位。
3.4.4商品丰富度：相比美团商品丰富度最高有一致认知，淘菜菜丰富度心智尚未形成
相比美团优选商品丰富度最高，认知相对统一，淘菜菜比多多商品丰富的心智未形成。我们走访及访谈发现，团长对美团优选商品丰富度认知相对一致，认为美团优选商品较多，同时，认为商品丰富度对用户购买有影响，对团长推品也有一定影响。但团长对淘菜菜和多多买菜的商品丰富度认知和我们实际统计的不一致，团长认为淘菜菜商品较少，用户存在想买某商品但买不到的情况，且可能昨天还在售卖的商品，今天就下架了，对用户购买有一定影响。比较淘菜菜和多多买菜，有些团长表示没有明显感知，还有团长表示多多买菜商品丰富度更优。我们调研问卷结果也反馈一致，有43.5%的团长认为美团商品丰富度高，27.12%的团长认为多多买菜商品丰富度高，仅16.38%的团长认为淘菜菜商品丰富度高。（报告来源：未来智库）
团长认为的多多买菜和淘菜菜的商品丰富度结果和我们实际统计的平台SKU数量存在不一致现象，我们为进一步探究原因，分别选择出问卷中多多/淘菜菜团效高但商品丰富度选择多多高的十几位团长样本进行回访，发现主要原因在于：1）多多商品汰换快，白牌比较多，累计给团长感觉商品丰富(经常有新品)。2）团长对丰富度感知不明显，而用户每单购买件数是团长对商品丰富度感知的间接要素，由于多多上商品便宜，用户每单购买件数多，且多多能覆盖基本购买需求，所以团长误认为多多商品丰富。3）此外，我们自己推测可能和淘菜菜上牌子多但品类其实没有多很多有关。而对于美团，由于美团商品SKU是多多的2倍+，团长认知明显和其他几家拉开差距。
3.4.5商品履约：淘菜菜履约前置，认知统一，美团次之
淘菜菜履约时间整体最靠前，美团次之，而多多/兴盛送达时间相对靠后，团长对早履约有诉求。我们走访及访谈发现，美团/淘菜菜VIP大团长表示两家履约时效差不多，因为VIP团长会优先送达，其他团长普遍反馈淘菜菜履约时效更早，且更加稳定，美团相差不大，两者都可以在11点之前送达。多多履约不稳定，有时早，有时晚，通常12点之前可送到。但团长表示，对早到有诉求，希望平台能在10点之前送达，预留1小时分拣时间给团长，以保证中午做饭的用户可以11点左右取餐。
我们调研问卷结果也反馈一致，团长认为淘菜菜送达时间相比其他平台更前置，靠前的时间段淘菜菜比例高，9点之前，12%的团长认为淘菜菜能够送达，50.3%的团长认为淘菜菜可以在10点之前送达，87%的团长认为淘菜菜可以11点之前送达，相比其他平台在前置送达上表现更好。美团送达时间主要集中在9-11点，67%团长认为美团可以在11点之前送达，而多多履约时效相对靠后，几乎一半的团长认为多多平均在11点之后送达。履约时效对用户体验，团长平台选择上有一定影响，前置的履约可以新增吸引中午做饭的用户。
3.4.6综合反馈：淘菜菜用户口碑最好，退货率最低，商品品质及履约好
综合看团长对各平台整体反馈，淘菜菜口碑最好，退货率最低，商品质量包装好，履约及时是菜菜主要优势，尤其是质量方面。我们走访及访谈发现，团长普遍认为淘菜菜商品质量最好，履约最及时，综合用户口碑最好，退货率最低，重视品质的用户会形成回购，团长也更愿意推荐，尤其是对于高品质团长而言淘菜菜更受其喜欢。而多多则是在价格上极致高性价比成为团长认为的主要优势，且团长认为多多上品丰富度不错。美团是在商品丰富度上被认可，且商品质量包装仅次于淘菜菜，各项能力相对均衡。此外，包装会被认为商品质量的要素之一，美团包装差于淘菜菜也是其商品质量认可度不如淘菜菜的原因之一。
3.4.7结果演变：平台策略不同塑造不同心智，团长及用户或分层
不同平台策略重点有所差异，对团长及用户心智造成影响，未来可能会造成团长分层，进而影响用户分层。通过上述问卷结果显示，团长对淘菜菜品质有统一认知，大部分团长认为淘菜菜品质好，而对多多买菜便宜有统一认知，认为多多买菜最便宜但退货率高。对于团长而言，平台各项能力如质量好，价格低，佣金高等都是其在乎的因素，不同团长心中各项因素权重不同，会导致其对平台的倾向性不同，进而会逐步影响到留在平台上的团长类型。从以下问卷数据可以看出，选择对平台所在乎的因素为“商品质量”的团长，会倾向于优先向客户推荐淘菜菜，选择对平台所在乎的因素为“商品价格便宜”的团长，会倾向于优先向客户推荐多多买菜，可以看出目前已出现团长分层的现象，注重口碑及私域流量的团长会更在乎商品质量，也更可能沉淀到淘菜菜平台上，而团长的推荐对用户购买有重要影响，未来平台商品自身特性叠加团长分层可能会共同促进用户分层，在乎质量的团长将淘菜菜推荐给在乎品质的客户。
而市场担忧的问题“淘菜菜是否因为团长佣金过高导致UE变差/团长是否是因为佣金高才愿意推荐淘菜菜”，我们走访发现实际情况可能和市场此前观点有所不同。首先，目前淘菜菜佣金和美团差异并不大，淘菜菜商品佣金可能更高，美团冲单佣金可能更高，总佣金没有很大差异，且通过上文分析，我们可以看出团长认为淘菜菜主要优势是质量好，愿意推淘菜菜也主要是因为该特质，而非佣金高。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
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