引言
美的集团在发展过程中，该如何降低经营成本，可提出哪些建议？首先，在回答这个问题前，我们需要知道，目前，美的集团在采购方面特别注重和供货商之间的沟通与合作，在ERP系统的帮助下，以库存减少和零库存作为目标，对库存成本进行进一步的控制。
降低原材料库存成本
目前美的集团有大概家相对较为稳定的供应商，在信息系统的支持下，美的集团和这家供应商共同对仓库数量进行了进一步的缩减。并且分布在总部周围的供应商和美的集团之间均达成了8小时内区域快速配送的协议。
ERP系统在美的集团和供应商之间建立了信息传递的门户，该门户通过对各项信息进行快速传递的方式在降低采购成本的同时，让采购效率得到明显的提升。
供应商库存管理系统帮助美的集团对供应商的库存情况做出及时的了解，有助于美的集团更好的做出采购计划。根据数据统计显示在供应商库存管理系统的帮助下，美丽集团的仓储量有所降低，且资金占用率和仓储成本都有了明显的改善。
为了避免市场材料价格出现波动，导致成本风险的出现，公司在展开原材料采购时，还针对于部分价格易出现波动的原材料进行了期货操作。此外，在控制利率波动风险和规律风险时，公司对于部分外汇资金业务进行了保值增值作业，进一步降低了外汇业务成本被锁定的可能。
提高员工价值创造能力
降低人工成本不是简单的裁员，而是注重员工的工作效率。美的集团积极开展员工培训工作，提高员工工作效率，降低人工成本。公司内部培训人员达,人次，其中管理人员27,人次，技术及营销类人员,人次，操作类人员,人次。通过培训，员工们给企业创造价值的能力有一定的提升。
员工的薪酬依据公司薪酬制度按时发放，公司根据岗位价值、个人绩效表现核定员工的固定工资，根据公司及个人业绩核定员工的绩效奖金，薪酬分配向战略性人才倾斜，确保核心人才收入水平的市场竞争力。员工薪酬*策会根据地域差异、人才供给情况、员工流失情况、行业环境变化程度及企业支付能力作动态调整。
一定程度上来说，员工的受教育程度与工作效率挂钩。受教育程度越高，学习的专业知识越多，从业后对本专业的工作越得心应手。此外，员工受教育程度一定程度上代表着员工的学习能力和逻辑思维。受教育程度高的员工，学习能力更强，逻辑思维更健全。
监控保护机器设备
全面打造以用户诉求为中心的工业数字化体系、全面深化多种信息技术为核心的全价值链拉通、全面推进“M.IoT”以及无羁技术为核心的互联网平台的协同创造力的提升。SCADA系统实现了M.IoT对边缘数据高效处理和协议的解析，帮助企业提供了更为全面且有效的，有关于工艺优化和生产管理的数据。
智能网关以及5G技术在底层相互连接，创建了多种工业设备适用的接入场景，保证了异常停机时间的有效减少和故障的自动分析。此外，M.IoT平台设置了自动提醒保养，组织可通过该平台对于设备的使用状况的监控，对设备的使用期限进行进一步的延长。
降低能源成本
供给侧改革的核心是要求企业加强研发提高产品质量满足人们对更好生活的追求。美的集团抓住机会，进行产品升级，开发高端产品。
在经历时代巨变下，美的集团对于战略的重新聚焦，全面开启了智能化和数字化的变革。每一次的变革需要极大的勇气作为支撑，变革一旦开始中途停止将会带来极大的损失。
对于当下的美丽集团来说，全面智能化和全面数字化改革战略的落地，会对其业务价值链条以及业务生态环境带来极大的冲击，美的将在这一过程中转变为以数字作为驱动的创新型科技集团，产品形态的改变将会实现美的集团服务内容以及服务体系的进一步深化。
提升零售服务能力
提升用户服务体系质量，一方面对内建设以用户数据资产为基础的运营中台，面向用户构建分层运营体系，在线上和线下之间挖通数据渠道，对会员档案，会员资产，会员权益，会员身份进行线上与线下的统一。
基于用户数据整合，实现分层分场景运营，通过精准引流和直播获客，实现多场景的联动服务。
另一方面，持续深化送装一体服务网络搭建，为用户提供一站式全屋家电售后服务解决方案，年开始在全国完成覆盖超过个区县的送装一体服务网络，在原有传统上门服务、送装服务的基础上，推出寄修服务、只换不修、自选工程师上门服务等多种个性化服务模式，满足在不同场景下用户的差异化需求。
缩减产销成本
“T+3”实现了库存成本的进一步降低和运营效率的进一步提升。物质财富水平的提升，让人们的消费需求和消费结构都出现了明显的变化，传统产品供给模式显然已经不能满足市场消费者的需求。
近年来定制化，频繁的出现在市场中，无论是对于行业的发展来说，还是对于企业的转型升级来说，定制化所带来的利润空间都是极为庞大的。对于美的集团来说，适应客户需求，转变营销模式，已成为其战略层次的内容。
在传统的销售模式中，家电企业依据产品的产量进行销售策略的制定，但是在转型升级之后，家电生产企业以市场消费者的需求作为依据，确定产品的产量。
传统销售模式最大的弊端在于由经销商负责产品的终端销售，也就是说生产商并不了解市场产品的实际需求情况，导致出现了淡季产品积压旺季产品被淘汰的现象。再加上经济周期以及市场变动的影响，很多家电企业几乎定期或者是间隔几年就会展开一次去库存的活动。
“T+3”彻底的打破了传统销售模式生产商对于信息的汲取隔阂，通过对内部价值链条进行改造，以客户订单制为准，实现原材料的供应，产品的实施转送和物流的送达。首先产品下单周期为T，生产物料准备周期为：T+1，产品的生产周期为T+2，发货配送周期为：T+3周期，也就是说从下单到达用户手中，只需要4个周期，总共三天的时间。
产品的定量生产和快速转送，极大程度的减轻了经销商的经销压力，经销商不需要像以前一样进行存货，只需要有少量的存货即可。
“T+3”首先应用于小天鹅洗衣机，在获得一定的成效之后，开始在全集团内推广。从年至今，该模式被应用于美的集团旗下多个产品生产链条中。在当下美的集团已基本完成了零库存的目标，所有商品直接从工厂出发送达经销商或客户手中。
降低管理费用
成熟的事业部制以业绩和分放权作为基础，对体系进行建设，对组织进行管控。美的集团内部的事业部，为公司职业经理人提供了极为广大的锻炼和成长的平台。
美的集团内部的职业经理人，以经营实践作为锻炼场所，不断的提高自己的能力，目前美的集团的职业经理人的工作年限均在15年以上，这一优势奠定了美的集团的高效卓越运营能力。美的集团利用不同期限的股票股权激励计划和合伙人持股计划等激励计划对公司人才进行激励。
在全价值链各环节打通方面，美的集团持续贯彻数字化经营的管理办法，利用数据作为驱动力对经营目标以及价值创造等内容作出持续性的改善。
美的着力于构建具有全球竞争力的研发布局和多层级研发体系，具备以用户体验及产品功能为本的全球一流研发实力，逐步形成“4+2”全球化研发网络，建立研发规模优势。
国内以顺德总部全球创新中心为核心，并已筹建上海全球创新园区；海外以美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心、意大利米兰设计中心为主，发挥区域优势，对全球资源进行进一步的优化整合，为全球战略布局提供支持。
降低财务费用
依据信用风险进行债务的分类管理，这里所提到的信用风险包括、存放中央银行款项、存放同业款项、应收票据、应收账款、发放贷款和垫款、其他应收款及其他流动资产和其他非流动资产中的结构性存款等。
此外，对于应收票据、应收账款、发放贷款和垫款、其他应收款及其他流动资产和其他非流动资产中的结构性存款。以客户财务状况，信用水平等作为依据，确定客户的信用资质水平并设置对应的信用期。对客户信用记录进行动态监控，对于出现不良信用记录的客户进行及时的催收。
结语
总的来说，因为存放在中央银行或其他国有银行中的资产，所面临的信用风险较低，所以集团信用风险管控主要注重的是除上述几个机构以外的其他资产的风险。
