来源
运联传媒，作者
运联研究院李忠心
-年有个明显的现象：越来越多的物流投资人将目光投向3PL领域，无论是因为实际运营领域不多，还是因为本来就看好。快兔、乐卡、壹站、远孚四个项目是含着金钥匙出生的，由于创始团队比较好，在一开始就被资本看好；另外是一些相对草根的创业者，也在这条路上探索着。目前好戏才刚刚开始。
（1）市场风口轮到了3PL：快递、快运、大票零担、整车等实体运营领域已经机会不多，风口逐渐向前端的获客端和客户服务端转移；
（2）传统三方多年停滞不前，给了新三方逆袭的机会：无论是国企的外运、招商，或者是大型民企宝供、远成、新杰，都没有在挣钱的时候布局未来，现在企业处于高度熵增期，给了新三方们逆袭的机会；
（3）创始人由于出身背景不同导致起步姿势的差异较大：新三方有传统三方的操盘人、互联网跨界人、专线人等，由于履历和过去资源的积累不同，大家的起步姿势差别较大；
（4）无论哪种姿势都符合根本的商业逻辑：再光鲜的背景，再动听的故事，能不能走得通，商业模型很重要，深入去分析各家的理论和弊端，给创业者和投资人一个较好的参考。
一、资本新宠：新一代「网红」新三方诞生
首先澄清下，此网红非彼网红。可能圈子内的人知道的不多，也很少有媒体去报道他们，但是在投资人的圈子里比较火。这也是我特意写这篇文章的原因，最近有太多的投资人和同行向我打听这几个项目，一个个回答太耽误时间，并且还有很多人听不到，不如写篇科普效率高。
1.1新三方为什么突然火了
导致3PL火的原因很多，我认为最重要的还是时间窗口问题，快递、快运标准化的实体网络机会已经基本没了，除了3PL好像也没有太多可以投的领域。
另一方面就是理性分析后，发现这个市场还是很大的。再套上产业互联网的帽子，顿时高大上了许多。
1.2到底什么是三方
既然提到老三方，就不得不交代下什么是物流行业的三方。三方是个通俗性的叫法，其实涵盖的群体很大，很多人从事于三方业务，但不知道自己属于哪个群体的大有人在。
我大概把这个群体介绍下，从大家熟悉的群体去区分：大型制造业或者商贸业下属的物流公司、合同物流企业、非合同第三方、信息部、托运站、快递和快运网点的加盟商。
在下面的定位图中，就是方案层的*色色块，客户主要以B2B的原材料和半成品采购、制造业入场、成品分销为主。
1.3三方有什么价值
三方是个被无数创业者写在PPT里面被批判、被革命的对象，是中间商赚差价的典型，被描述成没有任何价值而且贪得无厌的一群人。他们的特征被描述为：紧紧抱住货主的物流经理，通过回扣、欺上瞒下，利用信息不对称赚取高额利润。
三方的本质是代替货主企业去管理物流业务。不是实际做承运，而是在客户付出的物流费用和自己付给实际承运商之间赚取差价的一种业态。核心的能力是以客户为核心的前端服务能力和相对专业的运力资源筛选和管理能力。
二、庖丁解牛：新三方们的商业模式解析
2.1传统三方长不大的原因
（1）传统解释的理由都是死结，无人突破
由于传统三方侧重于做大客户，并且不介入运营，在市场逐渐透明的情况下变得举步维艰。传统的解释侧重于个性化服务无法复制、资金限制、信息化水平不行，但这些很多企业也选择了去尝试突破，目前都没有找到出路。
（2）本质：封闭最优解与开放最优解的比拼
传统合同物流企业的本质，是在有限的客户和供应商池里需求两者的最佳匹配。原先只要做到比客户和主要的几个竞争对手稍微做得好点就可以了，现在却要面临整个市场的竞争。
如下图（运力资源池，*色区域代表封闭环境的几个成本，蓝色区域代表全部的社会资源）中可以明显看出，社会化的资源成本远低于封闭环境。这也是运满满出来之后，很多整车*牛失业的原因。
但问题是，当管理资源由封闭环境变为开放环境后，企业的寻源成本和管理成本要大幅度提升。这时就轮到技术起作用了，只要付出的管理成本低于封闭与开放两者之间的最优解之差，企业的竞争力就会大幅提升。
2.2典型几家新三方的商业模式解析
比较幸运的是，我们目前看到的几家新三方平台都是按照正确的方向去努力的。只不过是由于创始人出身和履历不同，起步姿势不一样而已。
（1）快兔：轻分拨+干线外包
快兔的创始团队基本都是前几年宝供一站网的管理层，背景比较好，很早就得到了资本的青睐。在股权架构中可以看到红杉和创新工场，红杉的合伙人郭山汕和创新工场的熊昊也是快兔的董事，头部机构看好，快兔必然有它值得称道的地方。
快兔模式简单来讲，就是前端轻分拨集货，干线交给专线去做，利用社会最好最便宜的资源去做交付。在客户体验端，尤其是节点反馈做得非常好，基本实现了快运的体验，但这些都是客服跟踪的结果，专线目前多数还没有实现把枪扫描和系统对接。由于目前优势区域集中在广东，落地一端目前基本全部交给专线公司去做，相信未来会像跨越一样，末端自己去交付。
（2）乐卡车联：快运公司干线甩尾集中处理
乐卡车联创始团队以创始人丛纹弨+德邦高管组成，由于德邦在早期投资了乐卡车联，所以有很多德邦中高层在乐卡工作，也为他们拿下多家快运公司的干线甩尾业务立下了汗马功劳。几轮投资人包括险峰长青、德邦、光源创投、梅花创投等早期基金，并于9月获得高瓴、鼎晖等机构的B轮投资。
乐卡主要业务的链条更简单，即德邦、顺丰、安能、中通快运这些企业的干线在很多时候发不起一车，或者加班车的装载率不行，这时就需要一个低成本、高服务的供应商负责全部解决。原来这部分业务都是各地运力部门去寻源，既不能拿到最优的价格，也难以避免存在灰色交易。这一直是快运公司的痛点。
原来德邦、顺丰、安能的干线甩尾是不可能互相拼车的，但通过乐卡整合，让不可能成为了可能。在封闭厢车、时效考核、月台停靠时间限制等要求下，原来专线的操作习惯发生了改变，竞争对手再进来时不再是简单的交易切换，专线有了一定的沉没成本在项目中，不能轻易切换。
（3）远孚：平台赋能+中小三方交付
远孚的核心团队出自合同物流的*埔*校远成，起步阶段的主要分公司成员也都是远成的老员工离职创业的一批人。远孚先后于和年获得了三行资本、前海母基金、高榕资本的A轮和B轮投资，目前年营业额在30亿元上下。
远孚更像是一个中台，基本不参与具体的业务落地，为很多中小物流三方提供技术、资质、金融的扶持。为了提升成员三方的竞争力，远孚开始整合运力资源，比如共建落地配等，也是提升三方黏性的重要手段。
（4）壹站：科技赋能+中小三方交付
壹站的创始团队阵容非常豪华，以原外运物流的高层、海龟高科技人才组成。天使轮就获得了普洛斯、钟鼎、G7、飞力达的投资，pre-A轮又有招商局创投、明势资本、创新工场继续加持。
壹站的模式类似于远孚，都是做为平台去赋能中小三方，存量的交易闭环还是由小三方去完成。壹站提供系统和其他一些后市场服务的产品去帮助中小三方打单，通过积累海量交易数据，再做全局最优的匹配组合。
（5）原飞航：强销售+轻分拨+干线外包
对比前面几家，原飞航的团队看起来草根一些，现在的操盘人郭小平是从底层销售员一步步做起来的。原飞航原来的主要业务是做跨境业务的，是四大快递在华南区的大代理。从年左右开始正式开展国内业务。
从业务模式上看，原飞航前端通过门店销售揽货，国内基本是全部外包给专线，国际业务也有稳定的走货渠道。从数据上看，原飞航的国内客户和国际客户的交叉重合度为30%左右，能够满足这部分客户的一站式发货需求，目前国内能做到的公司很少。
2.3五家新三方企业的对比分析
（1）定位：壹站和远孚是平台，快兔、乐卡、原飞航是三方物流公司
壹站和远孚虽然赋能的产品略有差别，但基本的逻辑是一样的，都是自己作为平台，提取中小三方的公共需求，做提升处理，比如信息系统、方案、金融。通过积累的交易大数据进行分析，按照更合理和高效的逻辑去做订单的分配。
而快兔、乐卡、原飞航是要实际去获客、做客服、做供应商管理，这类企业运营更实际，对团队的现场管理经验要求很高。
（2）产品结构：壹站、远孚、原飞航以大票零担+整车为主，乐卡、快兔以大票零担为主
壹站和远孚仅仅是以平台身份切入，所以产品的定位以中小三方来确定，整车和大票零担都有，当然主要还是以大票零担为主，因为整车已经被满帮们干得非常透明了。
乐卡和快兔主打精品专线，所以他们的产品结构全部是大票零担，差别是一个以快运干线甩尾为主，一个是以工厂件为主。
2.4各种模式面临的挑战
所有的新三方对比传统的三方都有很大进步，真正的客户和供应商都会喜欢他们，无论是从企业本身的信誉度和做事的风格上来说，这都是未来的趋势。但这些都是后天要实现的东西，能不能扛得过明天才是最重要的。
快兔和原飞航给了客户很好的体验，但是他们和传统的三方并无本质区别，经过轻分拨，边际成本并没有下降。简单理解，他们就是一个大票版的德邦，不过是把干线外包给专线去做了，都是一种高服务、高成本的模式。所以这类模式天然需要去打直客，需要极高的获客成本和履约。通过CRM系统积累数据和TMS管理社会化运力来提升获客和运营端的效率是两家的发力方向。
乐卡的客户是快运公司这样的大客户，需要打破「小企业服务大客户」的成长魔咒；另外一个风险是帮着客户把线路养起来，等到客户可以直接发车的时候，就可能被自然挤出。所以乐卡的未来一定是要切入直客，快运的甩尾业务只能作为建立高质量社会运力体系的打底货。
远孚和壹站的融资能力和技术能力是优势，但对于志在改造传统行业从业者的平台来说，如何用好资金和技术，如何强化运营，如何介入实际的交易，从来都是平台模式必须面对的艰难挑战。专线平台如此，新三方平台亦是如此。
三、历史经验：过去和现在各种三方们的突围战
年-年是快递、快运的上市潮，2C物流行业两年间诞生了7家超过百亿市值的巨头。先于他们起步的B2B供应链物流却一直不见起色，传统合同物流企业、快递快运企业、电商企业、制造业、分销企业都在尝试，但至今没有找到合理的突破路径。
3.1传统三方的集体衰退：无法掉头，时代使命结束
不管是远成被申请破产，还是3.2亿元被并购，总之就是衰落了。这种情况不仅仅出现在远成身上，原来的头部合同物流企业这些年不但没有前进，反而集体在走下坡路。
3.2制造业、渠道及零售业、快递、快运巨头尝试缓慢进行
作为物流行业的深水区，也是最大的一块蛋糕，B2B供应链物流的成功不仅仅是物流的成功，更能影响整个商流的格局，正如电商对零售的颠覆一样。一直以来，各路巨头都没有停止对这一市场的探索，制造业、渠道及零售业、快递、快运的巨头都烧了大把的钱做过尝试。
（1）制造业的尝试：前赴后继，目前没人走出来
制造业成为红海后，很多人认为物流是个机会，殊不知这个行业更坑。强如海尔、上汽、美的这类的巨无霸企业在物流商业没占到什么便宜，本来指望单独的物流板块能够上市，无奈等了很多年也没等来春天，企业物流社会化依然是永恒的难题。
（2）渠道及零售企业：看似希望最大，实则任重道远
无论是电商巨头阿里、京东，还是传统的零售渠道苏宁、国美，手里都掌握着巨大的C端流量，可以反向卡住整个供应链的出口，向制造业及前端去渗透。
由于电商面对的是终端，其业务流程和要求远远低于B2B制造业的要求，短期内无法渗透到庞大的制造业端。
（3）快递、快运企业：与原有体系不兼容，需另起炉灶
顺丰和德邦很早就开始尝试去做三方业务，毕竟标准化的快递、快运逐渐刺刀见红，增长越来越乏力。顺丰自己尝试了一圈之后，发现自己真的不太适合去做三方业务，所以收购了DHL、夏晖等企业，还有做商流的汽车零部件供应链企业正大富通。德邦则是尝试了几年整车业务，由于账期的问题基本缩到了几年前的水平；仓储业务发展也非常缓慢。
百世起家就是做合同物流的，所以比同行们做得要好很多，但在企业内部依然只能排在快递、快运后面，短期内不可能是整个集团的重点。
标准化基因的快递、快运企业去做三方业务，结局就是并没有利用到原来的资源，也调动不了原来的大体系，看起来还不如另起炉灶单独做。毕竟集团的基本盘尚未稳定，依然面临着刺刀见红的竞争，保住主业才是根本。
3.3新的社会化第三方有3-5年的发展窗口
老的合同物流企业丧失掉头机会，带有标签的巨头彼此制衡，短期内很难有巨头跑出来，理论上给新的社会化第三方留了一些时间窗口。
四、着眼未来：三方和合同物流行业的未来判断
4.1正确理性看待三方价值：方案转化降低沟通成本
三方的核心职能是把客户的需求转化为物流指令，判断一个三方有没有价值的最简单方法是看他有没有做需求转化，假如他只是做了物流指令的再匹配，那么这类三方一定是要被淘汰的。按照这个标准目前大部分三方依然是要被淘汰或者转型的。
4.2新三方靠谱的判断标准：边际成本是否下降或者下降幅度有多大
如果仅仅还是讲大数据匹配的故事，那一定不靠谱，这个已经被车货匹配验证过一波了。实体的快递、快运网络虽然前期建网成本较高，但一旦成网，边际成本的下降空间是巨大的，这也是绝大多数投资人偏爱实体网络的原因。
现在都在讲差异化，避开普货的红海，进入新领域。但细分领域不是避风港，本质上还是拼成本，只不过改了个游戏规则，限定在一个细分领域而已。
所以讲特定领域的新三方，如汽配、高端电子、服装，要面临两个问题：第一个要识别你所从事的行业到底是不是一个独立市场；第二个是如何做到同样的服务下成本最低，而不能以为强调服务好，需要价格高，这些都是自欺欺人的短期行为。
4.3科技永远不是竞争优势，而是进入门槛
拿物流科技忽悠的人太多了，物流从来不是科技驱动型的行业，不仅物流，绝大多数的行业都不是科技驱动型。但并不是说科技和数据不重要，而是非常重要，物流公司竞争的是怎么低成本用好物流科技，用不好就要被淘汰。
4.4新三方与专线平台的关系：短期合作，长期竞争
排除掉少数纯粹炒货的小三方，总体上来讲三方在整体素质和管理水平上要强于专线。前几年三方人是不太相信专线这群「泥腿子」有决心、有能力自己整合起来的。但这两年随着聚盟、德坤、三志、运派们的崛起，给三方群体带来了很大的危机意识。
短期来讲，这几家都是搞存量整合的，先把内功搞好，根本没有很大的精力去和三方去竞争直客，并且各家也都表示不接触直客。但承诺总是苍白的，商业的逻辑从来不是按照老板们的口头承诺去发展的，比如马云说永远不会做快递。
未来几年，专线平台一定会切入直客，这是毋庸置疑的，大部分三方会被直接淘汰，但有方案转化价值和更广泛的社会化资源管理能力的三方会长得更大。
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