北京著名湿疹医院 https://m-mip.39.net/nk/mip_8814564.html（报告出品方/作者：东方证券）
一、各公司社区团购业务组织架构简析篇
1.1美团优选：战略升级S-Team成员亲自带队，总部统管聚集内外部精锐人才
1.1.1美团聚焦Food+Platform，美团优选战略升级
美团调整三大平台+两大事业群+四大事业部布局，提升优选战略布局。美团目前处在发展突破的关键时期，上半年组织架构调整一定程度上代表了公司战略方向的新布局，也是公司的一场组织进化。1）美团平台：美团将服务体验部、美团搜索和语音的相关团队，调整至美团平台下。2)组建新的平台部门-智慧交通平台：原来的AI平台拆开，部分业务与交通事业部合并，归入智慧交通平台，负责LBS基础设施建设。3）到家事业群：原Al平台下的无人机配送，调整到家事业群，原闪购事业部被拆分为闪购、医药和团好货三个独立业务部。4）四大事业部：主要以新兴业务为主，布局C端及B端生鲜零售业务。年7月，优选事业部成立，美团老将陈亮调至优选担任负责人，并从买菜、快驴抽调60%及以上具有零售经验的人员组建优选团队，重点对社区团购业务进行布局。集团内部将美团优选定为战略一级项目，作为独立部门，美团优选的汇报频次更高，可以说明其在集团的战略地位高。
1.1.2S-team成员陈亮带队美团优选，走向精细化运营道路
S-team成员亲自带队，精细化战略布局。Steam是美团最高的管理决策机构，让成员陈亮直接负责美团优选代表了美团对此业务的重视。外部经历：陈亮-年间历经校内网，雅虎，淘房网首席技术官及联合创始人，积累平台类公司技术经验及管理经验，于年加入美团。内部经历：年，陈亮发掘出本地住宿的需求，年担任新成立酒店旅游事业群CEO，向更下沉的酒店市场发展，解决单价元左右的本地人住宿需求，本地住宿成为美团的现金牛业务。于年转型零售方向，接手小象事业部，在任期间调整事业部发展重心，一方面收缩重资产的生鲜超市业务，另一方面探索模式更轻的生鲜前置仓模型，孵化了「美团买菜」业务，使得业务快速发展，据公开信息，美团买菜在其在任期间获得了近4倍的增长。
陈亮作为美团老人，具有带领新业务开拓及生鲜电商管理经验，契合优选业务。年7月，美团成立“优选事业部“，陈亮带领事业部探索社区生鲜零售业态的布局。两次开拓美团的核心新业务板块，对于如何利用美团的优势在新市场、新业务铺开推进、如何在流量端获取资源有着丰富的成功经验，与此同时，孵化美团买菜自营生鲜业务，其对于生鲜电商的理解和成功搭建前置仓模式下仓储物流体系的经验帮助美团优选更快的搭建起业务框架，补足短板，保持竞争优势。
1.1.3美团优选总部集权，垂直管理统领地方
总部集权制定战略目标，地方负责目标的拆解、传达与执行。美团优选总部根据业务方向设有不同部门，并设立业务支持部门，总部负责业务决策，为业务指导方向，并提供全面支持。各业务部门垂直条线管理，在地方下设和总部部门相对应的商品，物流，销运等部门归总部领导，区域各业务线负责人实线向总部业务线负责人汇报，虚线向地方负责人汇报，地方负责人更多是负责协调区域内各资源促进业务发展，但对具体的各业务部门资源划拨及策略方向没有决策权。
总部统管主要是延续了美团历史业务风格，由商分提供策略支持，由总部业务部门进行决策，并对区域业务部门进行垂直管理。商分提供支持，总部业务部门决策，区域进行执行的组织架构让美团在外卖和到店酒旅的全国性业务发展中得到快速标准化的复制，同时，总部商分数据体系帮助美团明确竞争态势，精准制定战略和补贴*策，为业务线带来效率最优的增长。因此社区团购业务上也采取了与以往相似的模式，让总部业务部门及商分为业务方向掌舵。但与此同时，总部管理的模式相比地方管理缺乏了灵活性，且动作执行和迭代有滞后性，对于具有区域性特质且迭代速度较快的社区团购业务，可能会影响业务发展速度及方向调整。
总部按业务职能划分部门，从上游采购、物流、销运到后台职能部门战略、商分、技术、人力资源、监察，全面把控优选的业务方向。每个部门的负责人都是从美团其他核心业务板块调任来优选，熟悉美团业务规则且零售经验丰富的精兵强将。
三大业务部门全链路管控优选业务发展方向：
商品管理部融合商品采购及运营部门职能，主要负责商品选品、采购、运营、品控，以及供应商管理等。
物流部主要负责中心仓到网格仓的干线物流和中心仓的仓储建设及管理。
销运部主要负责获客和最后一公里履约，包括网格仓加盟商的管理及运营，BD获客团队和团长的管理及运营。
多职能部门为业务决策提供数据、分析及综合支持：
战略合作部主要负责战略性、前瞻性分析和规划，品牌战略合作和其他对外合作项目等。
商业分析部被称为优选的智囊团决策大脑，主要负责从数据中提炼洞见、情报收集、经营研究、业务策略等内容。
技术部主要负责内外部产品。
内控监察部主要职责是监控内部合规、反信息泄漏以及贪腐问题。
总部的各部门向下划分不同的大区，每个大区下设和总部对应的业务部门及省区负责人，形成了总部集权、地方垂直管理的特征。地区各个业务线的负责人直接向总部业务线负责人汇报，地方负责人多进行总部任务及目标拆解，执行并跟进项目进度，业务决策权较少。总部统一规范决策，制定行动手册，保证了强有力的执行力和规范性，为业务长期发展奠定坚实的基础。
1.1.4内部集结精锐员工，外部加码人员招聘
通过人员活水，外部招聘具有丰富生鲜零售经验的人才，组建精锐部队为业务发展提供人力支持。截至年初，美团优选中一半以上为买菜事业部及快驴事业部成员直接转岗，买菜事业部开展自营生鲜电商，快驴事业部开展餐饮供应链小b业务，其成员具有丰富的生鲜零售经验，且熟络美团内部流程，有助于快速上手，完成业务冷启动。美团年初下新招6万人目标，为业务发展积淀人才。其中，6万人主要为物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和B2B餐饮供应链业务快驴。由此也可以看出美团对优选业务的重视程度，有了充足的人手支持，优选扩张也将更加快速。
1.2多多买菜：独立项目组阿布亲自掌舵，放权省区自治，多激励方式吸引人才
1.2.1拼多多两级部门扁平化管理，多多买菜单设项目组
多多决策层高度集权模式，两级部门扁平化管理，多多买菜是唯一阿布亲带的独立项目组。拼多多总部奉行“高管-部门-小组”的两层级组织架构管理模式，整体架构非常扁平，上传下达速度快。公司目标和业务策略决策由少数高管负责，业务方向的部门向业务负责人阿布汇报，重要信息也控制在核心管理层内不对外公布，重要决策信息较为封闭，而部门小组员工主观能动性发挥较少，更多是任务执行，且多为轮岗制度，避免员工内部抱团和信息积累。目前多多买菜为虚拟组织架构，以单独设立的项目组形式存在，直接由阿布统管，项目级别高，多多买菜是唯一阿布直接管辖的独立部门，其他各业务都是根据职能方向由不同部门支持服务，阿布间接管理。且多多买菜管理架构和原组织架构相差较大，相比之前总部由上至下管理到放权地方由下至上管理，可以看出其特殊的战略地位及管理打法。
1.2.2阿布掌舵多多买菜，延伸多多主站业务
拼多多暗中操盘人阿布，强执行力+社交裂变模式迎战社区团购。在拼多多早年阶段，阿布分管了拼多多技术、B端/C端产品、运营、招商、行*等业务，在公司话语权高。阿布擅长决策并具有强执行力，拼多多扁平化+高层决策的组织架构也离不开阿布强管控的风格导向。阿布对于电商的坚持和数次推进，一定程度上促成了今天的拼多多。年，阿布带领团队打造出拼多多的游戏化购物体验，使之在阿里和京东两大巨头之间，业务攀升，成长为中国电商的第三大巨头。
从年开始，阿布负责多多买菜，她所擅长的算法推荐和裂变玩法对目标同样为下沉市场的多多买菜一样适用。与此同时，多多买菜对加盟商的管理制度及供应商竞价体系也延续了其之前的管理风格及方式。
1.2.3放权区域，省总手握大权，统筹管理多业务线
“省总”分管各地区，地方分权模式激发主观能动性。多多买菜总部下设多个大区，各大区的负责人被称为“省总”，他们多是原多多一二级主管，目前转去负责全国各地的买菜业务，直接向阿布汇报。总部及省区职能权限-总部将权力基本下放给省区管理，总部各部门只负责制定总目标，省区进行决策、管理及执行，完成总部目标要求。每个省区下根据业务方向分设商品、仓配、用户运营、拓展等多条业务线，各个业务线负责人向省总汇报，省总负责最终决策，并为交易总额、订单量、UE等目标负责。
多多买菜与拼多多原总部高度集权的组织架构存在差异，采取了省区放权的形式。究其原因电商是具有规模效应的全国模式，管理标准化及可复制化强，而社区团购具有明显的区域化性质，且业务模式相对不成熟，电商经验难以全盘复制过来，所以充分放权地方自由决策探索，一方面有助于各区域根据地方需求开展特色化管理，做出差异化，另一方面多多放权给地方反复试错迭代可能会促进业务更高速的发展。买菜省总多是从拼多多总部业务线招商主管，或者在地方为拼多多供应链服务有突出贡献的人员。但受限于拼多多较为封闭的管理结构，一些成为省总的员工过去可能专长于招商合作，在物流、供应链等多个环节上并无实操经验，需要更长时间积累全链条管理经验。
1.2.4“战斗岗”、“试金石”，内部不断激励员工加入买菜业务
集团调动内部优秀人才鼎力支持买菜业务，调薪升职激励加强。多多买菜的核心成员均为内部成员转岗，为了鼓励员工，转岗后的员工被承诺后续会得到股票或现金奖励。拼多多为了鼓励更多人去多多买菜，甚至变更了调薪*策，原多多技术产品岗位可以正常调薪，但运营岗位仅限买菜团队调整。同时多多买菜不断吸收外部人才，目标尤其集中于高薪吸引兴盛优选等老牌社区团购玩家人才。
1.3.京喜拼拼：BC端资源融合，区域收缩聚焦重点，放权地方探索发展
1.3.1三驾马车领跑京东，京喜战略整合
京东零售、京东物流、京东数科协同拉动京东业务增长，京喜战略升级引领新零售业态。京东零售、京东物流和京东数科被认为是驱动京东发展的“三驾马车”，零售旗下有7大事业群，包括3C家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业群、V事业群、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群和京喜事业群。而京喜拼拼从年12月划分入京喜事业群，为二级部门，主要开展社区团购业务。
1.3.2组织架构频繁调整，BC端深度融合，放权战区自主决策
京喜事业部在各个维度经历了几番战略升级调整，为公司深耕下沉市场做铺垫。为支持公司发挥供应链+零售优势打入下沉市场的逻辑，通过京喜组合尤其是京喜拼拼去打开新用户场景，京喜事业部及京喜拼拼业务历经多番调整，认为社区团购业务是基于LBS的短链物流，在组织架构调整后，1）京喜拼拼可复用原京喜达物流资源和京东过往物流资源及建设经验，并协同社区团购物流及原有物流网络，形成长短协同；2）同时充分发挥中心化平台京喜B端新通路京喜拼拼三端优势，打通B/C端下沉市场资源；3）此外，京东中心化供应链+本地化供应链相结合可以给京喜拼拼商品资源助力。未来，京喜拼拼能否建立起核心优势的关键在于如何将京东的现有商品供应链及物流优势最大化发挥。
具体来看，从去年以来京喜事业群经历了多次架构调整：
变动一：京喜事业群总部组织架构变动：两次变化，B/C业务从相对独立到深度融合。其组织架构近期经历了两次变化：
阶段一：20年12月7号，京喜事业部融合大商超全渠道事业群中的京喜通、京喜拼拼和1号店业务，正式升级为京喜事业群，主攻下沉市场。
阶段二：21年6月17号，京喜事业群组织架构由原5大事业群：便利店事业群、京喜达事业群、京喜拼拼事业群、京喜通事业群和京喜事业群调整为“8大中心”赋能业务的形式，其中重构原新通路业务及京喜达业务形成便利店和京喜快递2个业务中心，并成立6大支持中心-包括商品中心、运营中心、技术数据中心、综合支持中心、人力资源中心、财务中心共同赋能京喜拼拼京喜app。2C的京喜App、京喜拼拼共用6大中心资源和京喜达的仓配物流，且C端业务和B端业务打通，可以利用B端的门店资源和商品资源。由阶段一到阶段二的变化可以发现，京喜拼拼由单独条线到和京喜APP融合，六大中心和物流仓配支持前端业务，融合B端资源，由京喜App引流，内部资源进一步协调优化。
变动二：京喜事业群总负责人调换：物流出身的京东管培生/原京喜达负责人接手京喜事业部。此次接手京喜事业群，不仅有望进一步推行战略方针，加强内部合作，同时也能针对京喜痛点进行改善，根据京东历史的经验教训，不断优化京喜。此外，部门其他负责人同为京东管培生，在京东有丰富的工作经验，京喜事业群的凝聚力有望进一步加强。
从总部组织调整及人员调换中可以看出京喜对于仓配物流的重视，电商和社区团购的仓配作业不同，模式无法全部直接复用，但京喜原有物流在下沉市场有所布局，过往经验、资源和人员可以帮助京喜拼拼铺开下沉市场社区团购仓配体系。京东建立起多层次的物流仓配体系，部分仓库及干线运输可以复用，原有的快递营业部，快运业务的集配站，大件业务的京东帮等通过改造可以用于网格仓功能，同时，过往仓配选址、运营等经验及人才积累可以辅助京喜拼拼加快履约体系建设。此外，京东主站也在向京喜拼拼供货，主站中心化供应链在标品上具有优势。未来，京喜拼拼能否建立起核心优势的关键在于如何将京东的现有供应链及物流优势进行改善优化，最大化发挥原有经验和优势。
变动三：京喜/京喜拼拼省区组织架构变化：聚焦九大战区，放权地方自主决策。近期调整后京喜拼拼在总部下划分九大战区，战线收缩，聚焦潜力足较好省区投放资源，并放权战区自主决策。战区的营销组，商品组等向战区汇报，而全国仓配体系包括中心仓和网格仓都交由京喜达统管负责，资源更加聚焦，同时同区域内B/C端业务协同增强。
战区分权治理，内部激励机制强，考核指标多样化，不止
