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供应商拥有库存（VOI:vendorownedinventory）、供应商管理库存（VMI：vendormanagedinventory）、联合管理库存（JMI:jointlymanagedinventory）三种。
近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下库存控制策略也取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同，并已经在很多企业落地生根，开花结果。
总体来讲，近些年应用较多的供应链下库存控制策略有：供应商拥有库存（VOI:vendorownedinventory）、供应商管理库存（VMI：vendormanagedinventory）、联合管理库存（JMI:jointlymanagedinventory）三种。这三种的一个共性就是，库存控制策略打破了企业界限，致力于降低、甚至消灭供应链上的中间库存，提高企业间的信息共享与协同，乃至整个供应链的竞争力。如下两张图对比显示了“供应链环境下库存控制策略”相比“传统库存控制策略”，是如何减少中间库存的。
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一般情况下，企业根据战略、产品与服务的要求不同，而采用不同的库存控制策略，同时一个企业也可能同时采取多种供应链下的库存控制策略，甚至每种库存控制策略也会有不同的表现形式。下面，我们就对这三种供应链下库存控制策略进行全面的分析。
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供应商拥有库存（VOI）
站在下游企业的角度，用大白话来解释，VOI就是供应商的东西放在企业里来使用，等企业使用后，再给供应商做结算，在流通领域此种方式也称为“寄售”；站在下游企业的角度，此种方式也称为“代管”。VOI对于供应链的贡献，有点儿歪打正着，本来是供应商为了多卖货，而把货物先放在上游企业，供其生产之用，它反而推动了供应链模式的变革，减少了中间库存，增强了企业间的信息共享与协同。VOI这种方式一般出现在实力悬殊较大的两个企业之间，一般供应链的下游企业为两者中的核心企业，某些汽配企业、整车制造企业、家用电器企业等便采用了这种库存控制策略。
从供应链的角度讲，VOI有明显的优点。对于下游企业来讲，提高了供应商的供货及时率，基本为%；提高了存货周转率，减少了库存资金占用；同时，对供应商群的稳定与提高服务反应速度等也有积极的推动作用。对于供应商来讲，清楚了在售产品的库存状况，使销售预测与计划的制定有了准确的依据；可以稳定客户群，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度及配合紧密度，及时了解市场发展动向等。
虽然VOI比传统的库存控制策略有明显的优点，但是它也有诸多局限性。首先，VOI方式没有约束下游企业必须把计划信息必须共享给供应商；导致双方销售、生产计划信息共享有限，供应链上的库存成本降低有限，可能仅实现库存成本从一个企业转嫁到另一个企业，导致“羊毛出在羊身上”，供应商通过提高单价的形式，最终还是让下游企业埋了单。其次，VOI物料的管理职责落实难度大，物料丢失风险高，加大了供应商的库存管理难度。再次，这种基于地位与契约不对等的库存控制方式，一般会拉长供应商的应收账款周期。
综合来讲，VOI比传统的库存控制策略有了很大的进步，它是一种实质的突破，它不再孤立的站在一个企业内部考虑库存控制，已经站在供应链的角度考虑企业间的协作，一定程度上降低了企业间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业间“双赢”的利益。
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供应商管理库存（VMI）
VMI是VOI的演化，它与VOI的主要区别是：它侧重强调补货模式的变革，一般以契约的形式规定企业间的信息共享与计划协同；而VOI着重强调财务结算的变化，着重在使用后物权的转移与结算，企业间信息的共享与协同更像是“副产品”。而且，VMI的形式丰富，不但供应链下游企业可以为核心企业，而且供应链上游企业也可以为核心企业，也可以引入第三方物流。在实际运用中，VOI与VMI有很多融合，因为二者的优势可以结合起来，计划协同的同时，又可以采用使用后物权转移。所以，在实践中，并没有把两者进行严格的区分，企业会从实用角度，进行灵活选择。
在实现形式方面，以制造企业为核心的VMI一般有三种。
其一、“供应商——制造商”模式。在这种模式中，制造商选择一些核心供应商，给其提供仓库，或供应商租用仓库，根据双方合作程度与协议，供应商再决定是否派驻仓库管理人员。制造商定期把销售预测、销售计划、生产排产计划等信息滚动的提供给供应商，供应商按照制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直送制造商车间工位。
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其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。
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其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。
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其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。
以制造企业为核心的VMI的财务结算方式
VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。
相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：
首先，它打破了传统的先产生订单再进行补货的供应模式，它以实际订单或预测的需求滚动传给上游企业做为补货依据。它把每个企业的“独立需求”，转化为了跨企业的“相关需求”。因此，它减少了多方预测而导致的需求重复，减弱了需求信息从供应链下游向上游传递过程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
其次，它把传统的各自为*的库存管理方式，转化为以核心制造企业为中心的库存控制方式，使供应链的库存层次简化。
再次，引入第三方物流企业的VMI，能够在一定程度上降低供应链上的物流及仓储成本，甚至可以优化配送线路。同时，借助第三方物流企业专业服务，可以使供应链上下游企业发挥制造专长，减少物流配送的精力。
VMI与VOI相比已经有了很大的进步；但是，仍然有不少局限性。
首先，它是建立在“权责倒置”的基础之上的“决策代理”模式，它把下游企业的库存决策权代理给供应商，由供应商代理下游企业去行使库存管理的决策权。可以说，下游企业把VMI物料管理责任基本全部甩给供应商，而不是责任共担，使整个供应链上的成本降低与信息共享没有全面的机制保障。
其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，而恰恰在目前供需双方处在买卖关系的利益博弈下很难实现。同时，在没有机制保障的前提下，担心向竞争对手泄密的原因，下游企业不愿把自己的仓库库存与计划信息共享给供应商。
再次，对于采购价格波动大，需求波动大的物料，进行VMI管理有很大的挑战。比如：采购价格波动大时，下游企业乐意先储备大量物料，以应付价格上涨的风险。相信，诸如此类的问题，企业间会通过制度与协商的方式来解决。
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联合管理库存（JMI）
鉴于VMI是建立在“权责倒置”下“决策代理”式的库存控制策略，侧重强调了风险的转嫁。所以，它与供应链总成本降低的宗旨还有些偏差。因此，随着企业间战略合作的深入，基于“责任共担、计划协同”模式的联合管理库存（JMI）方式应运而生。JMI是基于协调中心的供应链上下游企业间权利、责任、风险共担的库存管理策略，JMI强调的是供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，从供应链的角度保持相邻节点企业间需求预测的一致性，体现了供应链企业间互惠互利和合作的关系，注重供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护，它是对VMI的优化。
因为JMI基本涵盖了VMI的所有的优点，所以我就重点阐述JMI与VMI的不同，它也是JMI相对于VMI的优点。首先，JMI在机制上更加重视库存责任与权力在供需双方之间进行分担和平衡。其次，JMI在机制上强调供需双方共享需求与计划信息。再次，JMI管理方式下库存管理不再是各自为*的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。总体来说，JMI可以给企业库存管理带来信息、成本、物流及战略联盟等方面的优势。
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在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去
