供应商管理是指对供应商的开发、评估、筛选、绩效以及关系管理等综合性工作，在现代供应链管理中，供应商资源是企业战略资源，第三方物流供应商管理也是企业供应链战略的重要内容。
但在实际操作中，很多企业都热衷于庞大的供应商数量，但其最终效果却是物流成本的长期居高不下，这又是为什么呢？
经过调研发现，其背后的逻辑惊人的相似：如果企业能够同时在多家供应商中进行选择，就能够保证供应的连续性，还能在供应商的相互竞争中获得价格好处。此时，企业甚至可以通过分配物流资源，对供应商加以控制。
然而，这种做法完全忽略企业战略竞争需求的长期利益，纯粹基于当前需求进行买卖的方式，只顾及了眼前利益，自然谈不上整体成本规划与策略布局，更不谈上下游供应逻辑设计与交易流程优化，最终使得供应链失去价值整合力。
正是因此，在第三方物流供应商管理中，我们必须重视供应商关系管理（SRM），从单纯的物流管理中挣脱出来，尝试与供应商建立和维持长久、紧密的伙伴关系，共同开拓市场，提升供应链价值。
在维系供应商关系时，企业必然需要付出一定的成本，而成本的支出就必然需要带来效益。——这是所有企业的共识。但对于供应商关系管理的实际操作中，很多企业却容易陷入各种误区，而无法实现有效管理，也就难以实现供应商关系管理应有的效用。
第三位物流供应商关系管理涉及各个方面，是一门系统的科学。对于企业运营而言，供应商关系管理的重要性，并不弱于客户关系管理、经销商关系管理或公共关系管理。而在明确了供应商关系管理的重要意义之后，在实操层面，企业也需要避免一些误解：
误区一：供应商关系管理只是物流部门的事
国内很多企业对供应商关系管理都有这样的误解：“这只是物流部门的事情。”但事实上，如果没有其他部门的需求汇总和业务协助，供应商关系管理也就难以有序进行，比如生产部门对交期的需求、研发部门与创新供应商的对接、售后服务等部门的信息反馈。
误区二：一刀切的供应商关系管理方法
供应商管理必须切合实际，无论是绩效管理，还是关系管理都是如此。虽然供应商减少或优胜劣汰是绩效管理必要手段，但这并不意味着，遇到问题就一刀切。这样做尽管简化了关系管理，但却容易在实际中造成适得其反。
例如，供应商因为不可抗力或初次产生问题，并且愿意积极主动进行协调，愿意配合企业给予赔偿，而企业如果此时一味实施超额惩罚，乃至解除合作关系，则容易对企业形象产生负面影响，损害其他供应商的合作意愿。
供应商关系管理应根据具体问题具体分析，而非死板生硬地“按章办事”，这样的管理方法，也难以与优秀供应商建立稳固的战略合作关系。
误区三：压缩供应商利润就是为企业谋利
随着市场竞争的愈趋激烈，以及信息技术的不断发展，多数产品的成本价格已经几近透明，企业可以通过各种途径，获悉供应商的生产成本。这也使得不少企业得以据此不断压缩供应商利润，以此降低自身成本，有的甚至凭借各种手段，将供应商利润压缩至负数。在供应商处于弱势地位的市场环境下，很多供应商也因此苦不堪言。
正是在这样的误解下，企业与供应商都很容易陷入对立关系。在物流与供应商关系中，双方都一味追求自身利益最大化，为此不惜牺牲对方利益。
在这一关系下，企业将风险管理局限于价格、质量、数量、交期等基本元素，一旦供应商违约，则要求赔偿，甚至逼迫对方签订严苛的条款；反之，供应商的一切行为也都“按章办事”，合同约定以外的服务一律不提供，即使出现潜在风险，也不愿主动沟通。
当企业不惜压缩供应商利润为自己谋利时，就很容易形成对立关系，最终也必然出现各种问题，而在缺乏供应商配合的情况下，企业的最终成本其实不降反增。
误区四：只需维持基本的合作关系即可
很多企业将第三方供应商管理比作菜场买菜：“买哪家都是买，能买到就行了，何必管那么多？”这些企业只是将供应商看作货源，因此，也只愿意与其维持一种松散型的合作关系。
所谓松散型关系，指的是企业与第三方物流供应商合作的次数不多、数量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
在这一关系下，供需双方均将业务看作暂时的，二者关系也只到协议约定为止。此时，企业只
