编辑：路言
（本文为京东物流华南分公司规划部总经理王宇在物流全球论坛上的演讲摘编）
京东物流华南分公司规划部总经理王宇
“分享京东物流对一体化供应链的思考和认知。”
京东物流诞生在年。前10年，京东物流就服务一个客户——京东零售，我们可以把它定义为企业物流阶段。年4月京东物流正式对外开放，成立了独立品牌，这个里程碑标志着京东物流从企业物流正式转型为物流企业。从原来只服务一个客户，经过这四到五年的发展，到年京东物流已经拥有30万家客户。从年5月登陆了资本市场，京东物流正式提出为整个行业的客户和伙伴提供一体化供应链服务。截止到5月，一体化供应链的外部收入已经占到了京东物流全公司收入的60%。可以初步宣称：我们已经完成了从一家企业物流到一家物流企业的转型。
我们也在不断思考、不断总结，一体化供应链到底意味着什么，以及在新时代、新的环境下，无论是宏观环境还是政治环境下，我们的一体化供应链给我们提出哪些新的要求、客户提出哪些新的想法。有几个大的变化：
消费者需求的碎片化。以前我们在传统电商平台买东西，更多是计划性，人找货，平台推荐一个排名，根据排名选择前三名或者我们熟悉的品牌，这是有计划性的购物。但是随着抖音、快手这样的内容电商的兴起，消费者的购物场景已经完全碎片化了，可能看着一个视频或者打着游戏或者跟人聊天的时候就把购物的事情解决掉了。未来的购物场景会越来越碎片化，从中心化的购物场景到碎片化的货找人的购物场景，对一体化供应链提出的挑战是什么？
全渠道。无论电商平台做线下的生意还是线下传统的品牌商、经销商要去渗透电商的生意，其实最终要回归到人货场的匹配，我们对全渠道的理解就是一句话：卖全天下的货和去全天下卖货。卖全天下的货更多是货的逻辑，希望掌握更多的货源，有产业带、线上线下的货源；去全天下卖货更多是讲场的问题，可以在电商平台上售卖，也可以在线下、门店售卖，核心还是要解决人货场的匹配问题。对于物流公司意味着什么？当这种变化来临的时候，其实物流公司就是建立货和场，因为货掌控了之后，到消费的场景必然还是要完成物理的移动，无论是近场电商还是远场电商终究要解决货物移动的问题，物流公司就在货和场之间建立供应链基础设施。
不确定性。无论是疫情影响还是大国之间贸易摩擦还是局部战争，对全球供应链都带来了不确定的风险，甚至是中断的风险，在这种情形下未来供应链的模式应该怎么打造，怎么给我们的客户提供稳定而且具有柔性化的供应链服务，这是我们要重点思考和解决的问题。
京东物流对一体化供应链的理解。一体化供应链从供应商到制造工厂再到整个终端消费者，无论是2B还是2B渠道，我们把一体化供应链分成两个部分，一个是以工厂的出库作为大的节点，以前我们叫产前物流，工厂出库以后叫成品物流，更多是流通端的物流。
我们把一体化供应链的发展分为四个阶段：第一个阶段是初级阶段，聚焦在流通领域，就是出库流通领域的基础的仓运配服务；中级阶段是进入到工厂制造和成品发货，看工厂的采购、补货以及仓间的调拨，通过数据算法在仓运配基础服务的基础上提供更多附加的服务；第三个阶段是高级阶段，从产前物流、从工厂来料到生产物流以及到成品物流，一体化的给品牌商提供合同物流解决方案；第四个阶段就是最高级阶段，不仅仅能够提供从供应商到终端客户的物流服务，我们还能给品牌商带来增值服务，核心的增值服务就是数字化的能力，提供数字化的供应链，通过大数据、云计算可以精准预测它的生产销售需求，让物流公司传统的WMS、TMS包括OMS能够跟生产厂商的ERP系统进行深度对接，从采购下单开始一直到成品交付可以提供全链路的数字化解决方案。
京东物流一直在着力打造数字化、一体化的供应链，我们整个行业的供应链解决方案聚焦在快销、服饰、家具、生鲜、汽车、3C，京东物流两大核心竞争力一个是在物理世界的物流网络，包括仓网、运输网络、配送网络、冷链、大件、跨境，通过十几年的时间一点点建立起来的物流网络；另外一个是物流科技，就是数字世界，把物理世界的物流网络通过数字孪生技术实现物流业务的数据化，给客户提供数字化的能力。其实连接物理世界和数字世界最关键的节点、也是京东物流最核心的竞争力就是行业洞察。京东物流从诞生的第一天开始，就跟商流在一起，我们对消费者的需求、对消费行业趋势的变化、商品的特性以及消费的洞察，我们天然有整体的优势，基于此，我们把自己未来核心赛道也定义在了一体化供应链物流这个赛道。
“京东物流对把一体化智能供应链方案分为三个层次。”
第一个层次是供应链的计划层，核心是给客户提供需求预测和仓网规划以及库存计划，让客户精准知道消费需求、消费数据的分布，基于大数据的分布看库存应该怎样部署，基于库存部署看仓网应该怎么选址，到底一仓分全国还是几个仓，给客户提供什么样的履约交付实效。第二个层次是供应链履约层，就是我们简称OWTB，O就是订单系统，W就是仓库内的作业管理系统，T就是运输系统，B就是BMS，基于客户关系建立整套客户关系的系统。这个系统作为供应链中台的控制塔，控制整个物流流程和供应链一体化流程中的每个层面。第三层是供应链执行层，就是仓运配基础服务，再叠加数字化、智能化，给客户提供一体化的物流底盘的运营能力。我们认为客户对柔性的需求和抗风险能力的要求，以及将来在一体化供应链方面的需求这三者缺一不可，如果我们只能提供基础的仓运配服务是没有办法满足未来大的品牌商在一体化供应链上的需求的。所以，能给客户提供精准的销售预测、仓网规划，以及这个过程中通过数字化的链路能够控制好整个运营流程，包括一体化供应链的交付质量，这样才可以满足整个品牌商未来对一体化供应链的诉求。
供应链计划层。核心一个是需求计划，一个是库存计划。只有当我们把需求计划做准，把库存计划做好，才可以把铺货和补货控制在合适的比例上，不会产生更多的逆向退货和门店间调拨，浪费物流成本。
供应链履约层。基于供应链计划层输出的库存计划来看仓网怎么规划，仓网核心规划就是回答四个问题：第一是到底需要多少个仓库，第二是仓库到底在哪里，第三是每个仓库覆盖多大的范围，第四是不同的仓采用什么样的运输方式。回答清楚这四个问题就可以把这张覆盖全国的、给客户提供的供应链网络搭建起来。
供应链执行层。最底层的一体化仓运配服务以及在这基础上提供智能化的解决方案。
前一段时间上海疫情期间，京东“自杀式”物流，其实更多表达的是京东物流在疫情面前、在大是大非面前呈现的态度和决心，我们一定要做成这件事。但是，做成这件事的背后仅仅有决心和热情肯定是不够的，它全面考验我们供应链基础设施网络和整个系统调度的灵活能力。当时上海地区每天有万张订单没有办法及时履约，整个上海仓库都被封闭，都不能有任何的货物移动。于是我们启动了北京仓、西安仓、武汉仓和广州仓同时支援上海，通过这四个仓支援上海及上海周边，货物运输到上海，之后按照上海的要求换成了当地的运输车辆进入到上海市内，三千多小哥也是从全国各地调集的，把跨地区生产的包裹通过小哥配送给上海用户。同时我们还做了另外一件事，我们用了一个星期时间，在上海快速开设了4万平米的上海民生保供仓，调配上海市民最急需的日常生活类商品。通过这两大措施，我们做到了疫情时对上海的不断供。
如果说未来疫情是我们的生活中常态化的事情，作为物流行业的从业者，我们怎么给客户提供一个柔性化、能够抗击风险的供应链解决方案？这是我们背后要思考的核心事情。疫情当时，上海所有的客户，不仅是我们自营客户也包括外单客户，对当时的分仓方案和全国提供多地入仓推动跨区支援满足本地订单的方式，大家还是比较认可的。所以，未来智能化分仓不仅关系到供应链成本、效率和体验，其实也关系到供应链未来的核心抗风险能力。
京东物流设计物流体系的时候有一个本源的思考，就是怎样以最短的距离履约、怎样把库存放在离客户更近的地方，以给客户提供极致的体验。我们的短链履约有两个维度：一个是减少搬运次数，第二是缩短履约距离。我们通过仓网下沉，让品牌商能够直送下沉市场的仓，包括区域仓、城市仓甚至末端的前置仓，给客户提供更近距离的履约，减少搬运次数。缩短履约距离，比如生鲜品类和消费品类高频购买的商品，从一体化供应链角度来讲我们希望库存能更加下沉，甚至放在社区、放在门店，通过社会化O2O的能力完成最后一公里。所以未来一体化供应链的体系的核心还是围绕着怎样减少搬运次数、怎么把库存放在离客户最近的地方，全面使用社会化运力完成客户履约。
年京东物流召开集团战略会议确定下来的经营理念：以客户为中心，用可信赖的供应链服务持续创造价值。我们希望未来所有的服务、所有的创新都围绕着客户。我们的核心竞争优势是我们的一体化供应链，我们希望用可信赖的一体化供应链持续为客户创造价值。
本文刊登于《快运物流》杂志年7月刊
网络编辑：雨水
