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运联智库（ID：tucmedia）
作者
杨宏远
编辑
小L
什么是“BigBoss”?
最近几天，随着京东零售与京东物流接连进行新一轮组织调整，“BigBoss”这个词火了。
首先是在4月9日，有媒体报道京东零售确立了最新的组织架构变革框架。
昨晚（4月13日），运联智库又获悉，京东物流也做了一次大的组织调整，成立四大事业部——X、供应链、快递快运、国际物流，并取消七大区域公司。
有不少人认为，这两次动作颇大的组织变革，是京东几年来一直推崇的“BigBoss”机制的延续。
“BigBoss”机制到底是什么？京东想要靠“BigBoss”实现什么？
刘强东为何钟情于“BigBoss”？
此次京东零售与京东物流的组织架构调整，是在刘强东的一手安排下进行的。
事实上，“BigBoss”也是刘强东力推的，有着浓厚的“东哥色彩”。
“BigBoss”由刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，充分发挥组织活力。年，这项机制率先在京东物流进行了试点。
“雪球”上，曾在京东工作过的人对比过阿里、京东、拼多多的决策机制。其分享到，京东的特殊之处就在于，“刘强东在与不在，区别是挺大的”。
当刘强东介入不多时，京东适合防守，也就是沿着既定路线，依靠惯性向前。但是通常，防守状态持续不了多久就会出问题。这个周期大概在4、5年左右。
很多人应该可以感觉到，这个时间段就是刘强东“复出”和“隐退”的周期。而且据说，刘强东非常痛恨高管阻塞信息，所以非常重视管培生。
“BigBoss”是一种积木化组织组织形态，是京东面对庞大组织，业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，自我摸索出的一套管理体系。换句话说，是刘强东用来防止京东患上“大企业病”的一种机制。
其核心的理念就是，将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的“Boss”，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。
以本次京东物流的组织架构调整为例，设置4个C-1事业部，分别为陈俊虎主管的X事业部、陈岩磊主管的供应链事业部、王雁丰主管的快递快运事业部、薛群主管的国际物流事业部。
其中，供应链事业部设置5个C-2部门，分别为运营保障、规划、行业销售、综合支持、零售服务，这五个部门分别由张明、郑研、高峰、武雁，郑晓坤管理。同时，27个供应链战区形成独立经营闭环。
这种机制，可以理解为京东“BigBoss”机制的集中体现。
京东想靠“BigBoss”机制实现什么效果？
年，京东物流上市前两周的一次物流集团内部的管理大会上，有人问刘强东，京东物流未来最大的挑战是什么。
刘强东回答了两点：“第一个是BigBoss管理模式的落地；第二个是我们会不会被技术抛弃，因为没有跟上技术发展导致丧失机会。”
为什么刘强东如此重视“BigBoss”的落地？
首先，是因为“BigBoss”可以在企业规模不断增长的情况下，依然保有小组织的扁平化和敏捷性。
比如说，此次京东物流的组织调整，过去的销售、产品、运营等职能部门都并入了X、供应链、快递快运、国际业务四个独立事业部，它们与业务之间不再需要跨部门沟通，协同效率将得到提升。
京东物流还取消了原本按七个大区划分的区域组织模式。未来，每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。
京东物流过去的汇报条线是总部——大区——省区——片区——站点，此次调整过后，大区这个层级将不复存在，汇报线转变为了总部——省区——片区——站点。
由此一来，普通员工到京东物流CEO余睿间的汇报层级，就由4级缩减到了3级。
其次，“BigBoss”的理念是推动将运营转为经营，这与现阶段京东讲究的“谋发展增利润”紧密相关。
举例来说，某仓库原来月平均盈余3w，但这份盈余与仓库人员关系不大；而这个仓库推行“BigBoss”之后，公司将目标收益设定为每个月盈余4w。
为了提升效益，仓库经理可以运用更大的话语权以及更大的实际权力，去增加仓库内部的盈利。比如，仓库场地租赁费用的洽谈、设备维修租赁费用、物流承运费用、装卸搬运费用、保洁费用、闲置场地临时外包等，通过多方面开源节流的手段，来减少原本的成本消耗，增加实际收入。
“BigBoss”机制下，业务的“一线指挥官”可以通过各种开源节流，增加每月营收，优化非人力成本，由此取得公司层面和仓库层面的双赢。
大企业都在集体“阿米巴化”？
年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营。他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，第二种是采取事业部制，第三种模型就是“BigBoss”。
当时，大家一致认为“BigBoss”这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东彼时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而“BigBoss”机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
用一句话来说，就是“要让听见炮火的人做决策”。
相信有不少人对于这句话感到耳熟。因为早在年的时候，任正非就在华为内部信中提到过这句话。华为的矩阵式组织，就是为了最大程度地从最基层的、最贴近客户的、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化。
因企业规模扩大带来的决策缓慢、机构臃肿，是很多企业都会面临的问题。
海尔的张瑞敏曾经很生动得描述过，随着企业规模的扩大，企业带头人的心态会发生什么样的变化：“10年前，我说什么，大家照着做就可以。那个盘子，我一个人就能看得过来。而现在的海尔就像一幢大楼，我本人对下面发生的事情可能永远也不知道真相。”
张瑞敏说到，怎么打通这幢大楼，化解大企业病，是海尔永远要面对的课题。
美的也同样遇到过相同的问题。年，美的做了有史以来最大规模的组织变革，取消了二级产业集团，并大幅缩减集团总部职能部门，明确了以产品和客户为中心的“小集团、大事业部”的组织方式。实际上，美的过去三次“大企业病”的组织僵化，都是通过大幅度的组织变革来解决的。
物流行业中，安能物流、三志物流也是奉行“大事业小组织”的代表企业。
安能强调的是要高度授权一线，“让听得见炮火的人做决策”，最大限度地发挥公司资源效应，全员要以等不起的紧迫感和慢不得的危机感推动各项工作尽快落地，高效抢占市场高地。
三志则是物流行业里“阿米巴合伙人模式”的典型实践者，其奉行利益分配公开化、经营责任具体化、管理模式组织化，以利益驱动组织扩展。
其实，在“BigBoss”机制之前，京东还实施过“大中台、小前台”的组织战略。这种组织机制帮助京东渡过了年的组织危机，并实现连续3年的高速增长。
但随着业务的继续发展，京东又不得不再一次集中力量去解决新一轮的“大企业病”。或许终有一天“BigBoss”机制也会迎来任务完成的终局，到那时，京东的下一次选择，将会再一次决定未来。
