来源/乔诺成本专家团队
对大部分企业来说，年降本之战已经打响，赢的关键在哪里呢？
乔诺成本专家团队认为，要想打赢降本攻坚战，有3大关键：想、组织、战法。
然而，降本不是说说而已。年的降本，极有可能面临3个挑战。
挑战1：真的没有降本机会了
年12月，我们拜访了母婴行业的一家头部企业，该企业营收已过百亿，年降本几千万，降本比例不到1%。
供应链团队对降本结果非常满意，在他们看来，外部原材料价格波动较大，他们为了降本，付出了非常多的努力，包括艰难地压价供应商，降本几千万已经是完成了不可能完成的任务。
而且他们认为，行业内没有人比他们干得更好，他们的成本已经控制到极低，如果还要再降，一定会牺牲质量。
当我们分享他们的对手年实际降本8%+的时候，该团队从上到下没有一个人相信。而实际上，他们的对手不仅降本8%以上，经营利润也是他们的2倍以上。
很多时候，我们认为的不可能和没机会，是因为没有打开眼界看外部、看标杆、看产业链，也没有打开内部端到端的机会。
挑战2：我们还有比成本更重要的事
一家新能源行业中的耐消品企业，他们的产品出厂成本，比竞争对手高10%，导致低端市场份额被竞争对手反超，利润也被竞争对手逼近。
老板在公司强调，是成本出现了问题，年一定要把成本降下来。但5个月后，公司内部依然没有任何动作和结果。
因为大家心里想的是2件事：我们有品牌和渠道优势，高成本可以通过高定价来解决；当前项目进度延期，把产品搞出来更重要更紧急，而降本会影响项目进度。
所以降本这件事，在这个公司只有老板需要，其他人认为不需要。
挑战3：我们公司降本变现太难了
有些企业比较重视成本，年年也都在做降本工作，但是最后落地变现的结果并不好。
我们走访过一家家电企业，他们出货量最大的一个产品，找到了接近20%的降本机会点，每台降本金额超过元。但三个月过去，每台仅仅变现30元。由于变现慢，单这个产品每月少了万元的贡献利润。
为什么有机会但无法变现呢？因为任何一个部门，销售、质量、售后……都只说一句话：“这个降本行动可以做，但是出了问题，能不能你负责？”
之所以变现难，是因为内部缺失统一指挥的成本组织、缺少协同的先进方法和工具。
如不能直面这些挑战，降本无望，我们就会在年持续丢失订单和份额，进而从餐桌旁变到菜单上。
年6月，华为P6手机发布，准备扎根中高端市场。但同时，国内一家追求极致成本的竞争对手，发布了元的千元机。
华为是直面竞争对手，还是放弃千元机专心做高端机？
在当时，华为选择了直面竞争，并发布了荣耀3C，对千元机进行了正面应战。荣耀3C线上发布后，首销超百万，半年内持续抢购。
同时带来的第二个结果就是，手机的竞争护城河构建之后，年华为在高端机上持续突破，mate系列、P系列也成为当年最受期待的手机。
深入研究后，我们会发现，华为之所以能够在价格战中成功突围，是因为：
首先，一直追求极致成本，从上至下敢想敢干、协同运作并不断迭代；
其次，华为有系统的成本组织保障，成本委员会统一指挥，成本管理部进行赋能管理；
最后，华为还有一套先进的成本管理流程、方法和工具。
华为的成功实践告诉我们，成本是战出来的，背后是想（想要+想象力）、组织保障和先进战法。
一、什么是想要，什么是想象力？
年11月，我们和医疗行业的一家头部企业交流成本的话题，这家企业的高管普遍认为：医疗器械行业，质量比成本更重要；疫情期间，要优先保交付，成本没那么重要。但是在国内大量采购的背景下，面对竞争对手的低价竞标，成本的重要性日益凸显。
过去6年，这家企业每年只能降本1%左右，当天交流的时候，乔诺专家向大家提出了20%的降本目标。在场的所有高管都不吱声，最后有一位高管站起来问，哪家企业能降本20%？
乔诺专家分享了原则——
2：量产产品有每年降本20%的能力；
3：新一代比上一代产品降本30%；
2：每个产品相对友商有20%成本优势。
最终结果，这家企业年端到端降本8%+，其中三个关键品类均降本10%以上。
在这个过程中，最大的改变就是，大家从以前的想都不敢想，到想要降本2位数，激发了大家降本的源动力。
二、怎样才能激发降本的源动力？
1、企业家的极致追求和要求
企业家，是公司的总舵手，掌握公司航行的方向。因此，企业家对成本的极致追求和要求，决定着企业降本的成果。
华为把成本竞争写到了《华为基本法》里，每个阶段根据对成本的认识，刷新相关内容。从最开始定义，成本是市场竞争的关键制胜因素，到全面的成本管理，再到成本组织和机制保障。经过20多年的发展，形成了一整套适合企业发展的成本管理的思想理念、方法和工具。
华为真正成为征战全球的世界级企业，背后也主要源于任正非先生对成本工作的极致追求和要求。
我们再来看马斯克经营的公司，SpaceX现在单次发射成本下降90%以上；特斯拉年Q3的财报中，单车的净利润高达7万元/台，净利润率高达30%；收购Twitter后，疯狂裁员80%……
马斯克坚持追求极致成本，通过成本倒逼创新技术革命、生产制造的技术革命、材料技术的革命等。正是这种极致追求的精神，才让他所经营的公司，都能通过极致成本和产品征服市场，打动用户。
2、打开外部视角
除了企业家的极致追求之外，还要打开眼界看标杆、看竞争、看客户，以及看产业链。
推特裁员，正是因为马斯克看到了标杆
