白癜风治疗最好医院 http://baidianfeng.39.net/a_bdfzlff/241028/v3ublkr.html你好，我是得到大学的教务长蔡钰。
今天，我们进入得到大学第14节课程：“整理师思维模型”。
这节课，我们面对的问题是：怎样做商业上的断舍离。
这个问题符合以下几个特征：
．第—，你已经很成功了，但是，你的成功是因为元素越来越多，系统越来越复杂，你现在觉得这种成功难以持续。
．第二，你想变得简单，但你不知道应该在什么时候变简单。
．第三，你不确定在变简单之后，你是否会获得新的优势。
这节课我们来看—个商业案例，这是—家餐饮企业，西贝筱面村。
这节课由著名营销专家小马宋老师和得到大学研究员柳昊联合研发，由转述师怀沙给你转述。
好，下面我们开始。
在商业世界里，很多人都觉得“多”才是好。因为只有把产品功能做得更多，似乎才能吸引并且留住更多用户。但其实，多—定就是好吗？今天我要说的是，“少”才是好。
我们来看—家公司——西贝筱面村，—个餐饮连锁品牌，主打新派西北菜。这家公司是—个特别典型的商业整理师，它就通过“少”获得了成功。
凡是去西贝吃过饭的，—般都会有这么几个印象。首先，西贝上菜的速度特别快，无论你点了多少菜，25分钟内都会上齐；其次，它菜单上菜品也不多，—般只有40道菜左右，所以，你就不用花很长时间去纠结到底点什么菜了；除此以外，虽然主打西北菜，但整个餐厅装修、服务等并没有什么特别的西北风昧，跟普通餐厅没什么区别。
但是，在发展早期，西贝可不是这样的，甚至跟现在完全相反。
年，西贝最早开在北京六里桥。那个时候，它不是开在商场里，而是开在大酒楼里。餐厅面积很大，至少在平方米以上，是现在的7倍左右。而且它的菜单很长，上面有—百多道菜。菜单里，大菜也很多，比如大盘鸡、黄河鲤鱼、新疆羊腿等等，这些菜制作起来特别复杂，因此，它上菜的速度也不像现在这么快。
除此以外，它还带有浓浓的西北特色。所有的菜都是西北菜，所有的锅碗剽盆都是西北风格，在装修踉空间布置上，它也仿照西北农村请客吃饭的方式，将厨房设在餐厅入口的地方，还有民歌队给顾客表演西北的民俗节目。
所以，你看，那个时候的西贝，跟现在就完全不一样了。以前的西贝是—个复杂的大店，而现在的西贝是—个简单的小店。由大店变小店，西贝无疑算得上是—个出色的商业整理师了。
可是，原来那种大店模式不好吗？
要知道在初期，西贝发展得挺好的。年第—家店，六里桥店开业后不久，西贝每日的营业额很快就达到了8万多元。年，西贝的门店数量已经达到20多家，成为国内知名的餐饮品牌。既然发展这么好，它为什么还要变小呢？
规模化难题
这是因为西贝遇到了规模化难题，它扩张的速度太慢了。从年开出第—家店，到年全国20家店，虽然单店营业额不错，可是，平均每年新开两家店的速度，实在不能让人满意。
不仅是西贝，规模化这个难题困扰着所有中餐企业。我们一般认为，企业发展存在规模效应，企业的规模越大，边际成本也就越低，这样，企业扩大规模，会越来越容易。但这种规模效应在中餐行业可能并不成立。
对—般的中餐企业来说，规模越大，边际成本并不会显著降低，反而会升高。这是为什么呢？因为从食材制作到服务流程，中餐都太复杂了，太难复制了，在这种复杂的基础上大规模扩张，边际成本只会越来越高。
这种“逆规模效应”就像戴在中餐企业头上的—个紧筵咒很多企业就被这个紧筵咒给锁死了。最著名的例子就是前几年非常火爆的黄太吉。
年7月，黄太吉刚问世的时候，用—套煎饼果子打天下。那时候市场反晌很好，北京建外SOHO店，年流水就达到了万元。
在尝到了市场的甜头之后，黄太吉便开始大规模扩张。黄太吉首先想到的就是做更多的菜品，打造产品矩阵：除了煎饼果子，它还要做五花肉卷、风昧卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉汁等等。黄太吉希望以此应对，单—产品所带来的功能和利润的局限性。
除了这个，黄太吉还想了另外—招，那就是经营更多的子品牌，打造品牌矩阵。年6月以后，黄太吉陆陆续续开设了“从来＂饺子馆、四川风昧的“大黄疯“小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”，并且投资了＂叫个鸭子”“幸福小冒菜”等餐厅，这些品牌的名字可能你都听说过。不到—年的时间，原来的黄太吉加上这些子品牌在全国已经有了40多家店铺。
然而，在不断扩大自身规模的同时，黄太吉自身的财务状况逐渐开始恶化。几个月以后，黄太吉被迫开始关店，并逐渐消失在公众视野里。创始人赫畅也被很多人指责，说他在“短时间内败光2亿资金”。
为什么会出现这样的局面呢？
赫畅曾经反思过：黄太吉每增加—个菜品，便会增加供应链和运营的复杂度，边际成本越来越高，这就让规模效应无法实现。有人对此曾经做过测算，麦当劳员工每人每小时做5单的业务量，而黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。而且，黄太吉店面的平效数据也不好。当时，每平方米绩效，在块钱左右，但盈利的标准是2块，差距巨大。就这样，黄太吉陷入了＂逆规模效应＂的魔咒。
不仅是黄太吉，这个魔咒对西贝同样是噩梦。你想想看，如果要规模化，那西贝得复制多少个模块啊。我们刚才提到的多平方米的大酒楼、多道制作复杂的菜品、西北风格的空间布置还有复杂的服务流程等等。如果要开更多店，不要说追求什么规模效应了，西贝能不能把单店复制成功都是个问题。
断舍离的举措
面对这样的清况，西贝该怎么办？答案很简单，那就是断舍离，回到简单的肉身。
应该如何做呢？简单来说，主要有三个方面。
．第—，缩小店面面积，由原来平方米变成平方米，开店场所也由独栋大酒楼变成了商场；
．第二，精简菜品，把原来的多道菜压缩到现在的40道左右；
．第三，就是淡化西北风昧，新店的装修—律采用时尚、简约的风格。刚才我们说过的民俗表演、锅碗剽盆、西北村落等等这些文化符号，都被撤掉了。
经过这—步步的断舍离之后，西贝就从—个复杂的大店变成了—个简单的小店。而在之后短短四五年时间里，西贝的营业额就从—年5个亿增长到43亿元。今天，西贝拥有多家门店、名员工，它—年能卖出万道菜，为0万人次提供就餐体验。这个规模可是之前的大店，想都不敢想的。
少就是好的边界
听到这里，你可能觉得这—切都顺理成章：看来“少“确实就是好，而“多“反而会让自已失去优势。但是且慢，虽然看到了“少＂的力量，但我们必须还要问—个问题：“少就是好”，这个原则，在任何情况下都成立么？难道差异化、复杂化就不对了吗？
其实，在面对激烈竞争的时候，几乎所有人都想通过复杂获得成功，通过差异化来获得竞争优势。这是—个本能，这种本能在大多数的情况下也都是奏效的，早期的西贝就是靠这种本能取得成功的。但是，要注意了，这种成功，是有个前提的，那就是市场是稳定的，结构性的机会窗口还没出现。—旦市场出现异动，机会窗口出现了，这种本能就不再是—个优势了，反而会成为—个劣势。
什么是结构性的机会窗口？就是大的技术发展或者行业格局的变动。
对千餐饮业来说，年左右，这个窗口就出现了，中餐大规模连锁的条件成熟了。以前，中餐企业—直在努力实现连锁化经营，但大都失败了。因为连锁经营的外部条件并不具备。而在年左右的时候，随着中央厨房、供应链、物流等技术的发展，中餐企业也可以像西方快餐巨头那样在全国连锁化经营了。
这个时候，中餐企业分成两种：—种企业，仍然固守在自己做复杂的思维里，玩命搞复杂化，所以前面我们提到的＂逆规模效应”的紧筵咒就依然紧紧筵在他们头上；而另外—些像西贝—样的企业，则选择反着跑，他们迅速断舍离，开始向更广阔的新市场进发。最终，获得了成功。
不仅仅是餐饮行业的西贝，苹果手机的案例在某种程度上也印证了我们刚才说的观点。在智能手机时代之前，功能机厂商往往采取“机海策略用户每多—个需求，它们就推出—款新型号的手机。
比如诺基亚，用户想听音乐，就推出—个型号为的音乐手机。用户喜欢户外运动，就推出—个型号为的有三防功能的手机。这样，诺基亚推出的手机就越来越多。鼎盛时期的诺基亚到底有多少款手机呢？大部分人都不知道。为了搞清楚这个问题，有出版社还出了—本书，叫做《诺基亚手机大全》，结果显示，诺基亚总共推出过将近款手机。
听到这，你可能觉得好笑，还要专门出—本书来分析诺基亚有多少款手机？没错，诺基亚的“机海策略”就是这么强大。在当时，这个策略也很有效，诺基亚就是那个功能机时代的王者。
但是请注意，这个王者的地位是在功能机时代，那个相对稳定的市场中取得的。而—旦开启了智能手机的新时代，情况就不同了。乔布斯就不信“机海策略”这—套。他的策略完全相反，那就是靠—款手机打天下。无论消费者的需求多么复杂，无论技术水平如何提高，无论高价策略受到多少人的质疑，我每代产品就—款。
就是这样—种“每代只有—款＂的手机，—经推出就成为现象级产品，俘获无数粉丝。当然了，苹果的成功因素有很多，但“—款产品打天下的策略”让苹果在最开始就可以用最快的速度获取最多的用户。
听到这，你可能觉得，没错，苹果—开始确实是这么干的，可是，现在不是这样了吧，苹果不也变得越来越复杂吗？什么廉价版苹果，什么各种颜色的苹果，年苹果发布会—口气也推出了三款手机，苹果不也正在重走诺基亚的老路吗？看起来，库克已经背叛了乔布斯的精神。
真的是这样吗？这就要回到我们刚才所说的了，究竟多是好的还是少是好的，这需要看市场上结构性的机会窗口有没有打开。当这个窗口打开的时候，我们往往需要做少，没打开的时候，做多可能就是更好的选择。
对苹果来说，乔布斯所处的正是智能手机开启的时代。那个时候，当然要做少，用“少”来降低用户的认知负担，在全球范围内快速扩张。而智能手机演化到现在，结构性的机会窗口已经逐渐关闭了。这个时候，那就要去做多，靠差异化、复杂化去获取市场份额。所以，乔布斯与库克作为苹果的两代掌门人，在企业发展的不同阶段，采取了不同的策略。这两种策略可以说都有—定的合理性。
塞翁失马，焉知非福
好了，讲到这里，“少就是好”的边界就被我们界定清楚了。你可能以为西贝的故事就是，在大机会来临的时候，—个重骑兵脱下令岂甲变成轻骑兵，追求速度的故事。但要注意，到这里故事还没有结束，在断舍离的过程中，发生了—些奇妙的事情。
上面提到了，西贝断舍离，是—个被迫的过程。因为它遇到了规模化困境，不得不断舍离。但在这个被迫的过程中，西贝又有意外之喜：它获得了—些新东西，然后新东西又可以继续演化。
比如说去商场开小店，就不是西贝擅长的，西贝擅长的是经营大酒楼。可是，这个无奈之举却让西贝看到了—个全新的市场需求。那就是在商场里吃饭，大家不是去宴会请客的，因而也就不讲究什么排场跟仪式感了，大家看重的是休闲跟效率。既然这样，那空间布置就得灵活—点。包房利用率不高，那就取消掉。圆桌不适用了，那就变成方桌。
不仅如此，还得因地制宜。离办公区近的店，来吃饭的大多是白领，那就干脆全部放单人方桌，可以—个人吃，也可以两个人对坐。要是四个人来了，反正是方桌，两张桌子—拼就变成四人桌了，再拼一张，六人桌。在购物中心里的店，那就多设卡座，给每桌多留—点私密空间。如果这个店周边有幼儿园或者儿童培训机构，那就多配宝宝餐椅，确保—张桌子有—把宝宝椅。
这样，西贝的空间布置就可以适应商场快速变化的人流了。而顺着商场这个人流的特点，新的营销活动就被设计出来了，比如说情人节亲嘴打折。情人节当天，情侣到西贝吃饭，只要亲个嘴，拍个照，就可以获得打折优惠了，这跟以前那种西北民俗风的营销活动就完全不同了。
到了商场开小店以后，厨房也因为空间限制被迫变小了。既然这样，那就干脆点，把小厨房墙壁换成玻璃的，让它透明，把烹任过程也开放给顾客看。你可不要小看这个动作，要知道在四五年前，食品安全问题比较严重，大家对餐厅的信任度不是那么高。能把厨房开放给顾客看的绝对是难得的创新之举了。这招增加了顾客对西贝食品卫生、安全的信心。
再比如说精简菜品。因为西贝厨房变小了，就没办法做那么多菜了。菜品减下来之后，西贝就可以专心做好这40道菜，让每道菜都好吃。而既然每道菜都好吃，何不借力打力呢，所以西贝推出—句非常有特色的营销口号，那就是＂闭着眼睛点，道道都好吃＂，这个口号吸引了很多注重美昧的食客。
不仅如此，现在保留的40道菜，制作起来也比较容易。这样，做菜、上菜时间就很短了。既然如此，为什么不承诺—个服务时间呢？所以每次你去西贝点好菜，服务员都会在你面前放—个沙漏，向你保证25分钟内上菜，超过25分钟，就免费送你2杯酸奶。这样做就会让顾客觉得，西贝不仅高效，而且服务透明，给我很多确定性。
所以你看，以上的断舍离都是被动的应对之举，但这并没有让西贝丧失竞争力，反而，让它获得了更多意外之喜。
总结
好了，关千西贝是如何进行商业上的断舍离的，我们讲完了。从这个过程中，我们能得到这样几点启示：
．第—，多不—定是好，相反，有的时候，少就是好。
．第二，“少就是好”，它不是在任何情况下都成立的，它有明晰的边界。那就是在结构性机会窗口出现的时候，就要对原有业务进行断舍离。
．第三，断舍离虽然是—个舍弃东西的过程，但它同时会让我们捕捉到新的创新点与利益点。在这些创新点与利益点上，我们可以继续演化。
最后，如果你所在的行业也出现了结构性的机会窗口，你应该如何进行断舍离呢？
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整理师思维模型
如果行业没有出现新的变，那么就让自己变得复杂，以此获取更多用户，而—旦新的变革出现了，就要迅速化繁为简，让自己变得简单，以此获得新的演化。
