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如今，物流已经成为京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，这得益于几十万人的努力、上百亿元人民币的投入，也是京东集团长期无法盈利之后应有的收获。但若想再进一步，京东物流就必须撬动规模效应，将自己变得开放，向整个社会共享——用一句话概括就是，京东物流不能再仅仅服务京东商城自己了。那么，京东物流是如何实现破局，与拼多多、网易严选等外部企业合作的呢？对此，京东物流集团CEO王振辉（中欧EMBA）从亲身实践出发，向我们展示这场关乎近二十万人复杂体系的转型，同时，他也对未来物流业的发展做出了自己的判断。
京东物流在年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流企业，并在年开放个人快递业务。
年初，京东物流集团CEO王振辉（中欧EMBA）表示，年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流企业的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不容易，因为这意味着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形色色的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。
近二十万人重建认知
年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在年加入京东，他负责的华北分公司一直领先于其他区域，连续七次大区业绩评比都是第一，在年调任京东智能事业部总裁。
当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是非常重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。
当时的京东物流必须开放。
从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。京东集团首席战略官廖建文说，“当你还是集团的一个物流部门时，它是一个成本中心，它没办法变成一个利润中心。”
从发展角度，京东自年上市以来增速飞快，但年增速已经开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50％，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。
从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。
京东物流决定要全面开放的那一年，整个物流快递行业也在发生巨大的变化。
年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟；同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆资本市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。
王振辉在回到集团后的第二个月，很快进行了第一个大动作，这个动作也是为了几个月后物流的全面开放做准备——对京东的物流体系进行组织大调整，新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者提高权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务，从全局上规划全国的仓储配送体系，两个部门分别由唐伟和傅兵负责。
很快，年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现；年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。
京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
他举例，在过去的运营思维下，京东物流只服务于京东商城，面对的是几十万个供应商，京东物流需要对商品有统一的标准，以此保证效率，如果某个供应商的商品不符合标准，比如商品没有贴条形码会直接不被允许入仓；但现在的经营思维下，一切要以客户需求出发，没有统一的标准，不同的客户需求都是个性化的，这个时候，比如客户入库的商品没有条码，京东物流就需要去帮助客户把条码贴上。
傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，京东采取了BigBoss的考核激励机制；上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。
BigBoss机制也是整个京东集团从年初开始推行的管理机制，物流率先在年进行试点。
所谓BigBoss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。
年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营，他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解；第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。
战略会上讨论的第三种模型则是BigBoss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而BigBoss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”
唐伟回忆，当时刘强东在组织战略会上谈他对BigBoss机制的理解，是希望京东的每一个人都有主人翁意识，能够把自己负责的板块经营清楚，是一个真正的经营者，多劳多得，你做得好，你就可以比别人获利多。
几十位京东物流高管理解BigBoss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。
现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解BigBoss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。”
伴随着BigBoss机制的推进，王振辉表示京东物流推出个人快递业务后，现在京东快递员也能上门揽件，揽件的每单收入高于配送，为激发物流小哥加大揽件量，京东物流把快递员的底薪调整为提成的计件工资方式。如今一年过去，王振辉统计数字发现，“员工整体收入提升明显，比如月收入超过2万元的快递员数量就同比增长了%。”
在试点了BigBoss机制一年以来，京东物流内部开始进行复盘，京东快递负责人樊军及其团队最近对BigBoss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。
向拼多多们完全开放
在高度竞争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的
