供应链正在成为核心竞争力
采访｜《中国企业家》记者任娅斐李艳艳
文｜《中国企业家》记者任娅斐
编辑｜马吉英
头图来源｜视觉中国
在今天，最快造一辆车要多久？理想的答案是40秒。
位于江苏省常州市武进区的理想汽车制造基地，平均每40秒就能造好一辆车，每小时90辆新车从生产流水线下线，日产量达到辆。
正是这样极限的生产制造效率，让理想汽车成为首个完成60万辆交付的新势力车企。尤其在年，理想汽车常州生产基地的产能快速爬升，交付了37.6万辆。截至年3月19日，理想汽车累计交付突破70万辆。
“因为我们的节奏都是垂直爬坡，扶摇直上。发布即上市，上市即上量，上量即高质量，是要垂直往上冲的。”理想汽车供应链副总裁孟庆鹏在常州基地接受《中国企业家》独家专访时表示。
理想到底是如何做到的？
孟庆鹏将其总结为4步：第一步，规划准确。第二步，计划同频。公司内部每周拉通一次，同时还会向外部合作伙伴实时传递计划调整。第三步，执行穿透。确保每一层都按照规划把产能投下去。第四步，结果可控。理想实施周运营，工厂、供应链端、销售端，所有公司的大平台，每周会去看结果。当结果出现偏差，马上找到原因，及时纠正。
来源：受访者
“大家看到的40秒的高节拍运转，背后其实是从销售到供应链、生产制造端的一整套闭环模式。”孟庆鹏表示。
正是在这套模式高效运转的支撑下，理想汽车在刚刚过去的年，实现了史上最佳财务表现：年全年收入规模突破千亿，达到.5亿元。此外，理想汽车首次全年扭亏为盈，年净利润达到.1亿元。“业务规模的快速增长、供应降本的坚定执行和经营效率的持续提升，推动公司财务状况不断向好。”理想汽车董事长兼CEO李想在业绩会上表示。
“在公司的成本战略里面，去年供应链业务给公司的贡献很显著。整个供应链跟合作伙伴一直协同，规模上去后节约了很多成本，也帮助公司提高了经营管理水平。”孟庆鹏说。
随着汽车市场的竞争愈演愈烈，供应链正在成为车企的核心竞争力。作为行业销量排名第一的新势力，理想汽车的供应链竞争力如何炼成、又将如何保持？其迅速扩大的销量规模，又给产业链带来哪些改变与赋能？
从“掉链子”到领先
年，美团创始人王兴曾建议李想提前布局供应链，并告诉他，扩大生产规模，损失无非是因为提前建工厂浪费了一两个亿，如果市场增长起来，产能却跟不上，造成的损失可能会是几十亿、几百亿。
然而李想当时并没有下定决心，因为当时账上的钱只够公司活下来，“如果是IPO后我们肯定就做了”。年4月，疫情导致江苏的物流停滞，理想常州工厂停产三周。同时，碳酸锂原材料成本的上涨，导致电池组成本上涨近50%，以至于理想ONE价格上涨了一万多。
孟庆鹏来源：受访者
在孟庆鹏印象中，理想的供应链改革经历了3个重要节点。
第一个节点发生在年，理想ONE开始真正进入量产交付，“那是我们第一次进入正规作战，对整个供应链体系是一次真正的考验”。
孟庆鹏回忆，年第四季度他曾打了“两份工”，一份挑起了采购经理的担子，另一份是在理想ONE的密封条供应商驻场当“厂长”。每天早上，他在供应商工厂做排产计划，到了发货时间再去库房点货，查看数量够不够，有没有装箱，发没发出去。
彼时理想ONE刚刚开始量产，首月交付仅台，体量小，排产优先级不靠前。为了帮助供应商，也帮助自己解决生产问题，他们不仅为供应商投资购买了很多设备，采购技术中心还派驻十几位工程师分白、晚班到产线上充当作业员，还有同事专门担任产线巡检员。即便如此，工人依然不够。后来常州制造基地总装车间派来一批人支援，直到年春节前，才终于把第一批交付任务完成。
第二个节点发生在年～年。市场供需关系失衡引发的“芯片荒”，让理想汽车备受煎熬，不得已之下甚至提出了先交付，后补装芯片的交付方案。
事后，孟庆鹏曾对此总结反思：第一，当时身在其中，对产业的理解不足，缺少预判。没有判断，就没有规划，没有规划，就没有任何应对方案，所有的应对都是“临时救火”；第二，对供应商的影响力不够，加上之前缺少经营，疫情期间出不去，和供应商的合作黏度也不够；第三，能力也不足，比如对风险的判断、对关键资源的准备能力等等。
“~年之前，我们供应链团队更偏‘游击队’打法，每天都在救火。当然救火队的基本功还是很好的，但是形成不了大规模作战的能力。”孟庆鹏说。
改变发生在年。年，理想汽车由一款车型变为三款车型，如何快速上量，成为供应链需要直面的挑战。
理想下了一招“险棋”。据孟庆鹏透露，当时理想手中只有不到2万张订单，李想提出把这些订单以最快的速度交付出去，同时按周发布销量排名，“让这个行业知道理想汽车销量很好”。这么做的好处是，让消费者和用户的决策周期变短，“消费者知道你这周销量好，下周还好，可能就做出选择了，所以决策周期从原来的一个月、两个月变成了半个月。”
理想汽车常州工厂生产基地。来源：受访者
同时，理想开始向华为全面学习集成供应链管理，“目的是把路修好，基础夯实”。
据了解，年，理想加强了供应战略感知与规划、风险管理及成本管理。具体而言，理想汽车对供应链实行模块化管理，在与供应商保持紧密、互惠合作的同时，也积极加强智能电动车产品力相关的核心品类的自研自制和产业链垂直整合工作，进而实现上游成本和风险控制的良好平衡。
和供应商的沟通交流也变得更加频繁。
年上半年，理想汽车举行了10场高质量的高层互动，邀请供应商欧洲总部的人到理想汽车。“我们做两件事情：第一，让他们体验车，看我们的产品力；第二，分享我们的价值主张、战略规划、产品规划，让他们了解、理解理想汽车。”孟庆鹏回忆。在这个过程中，李想、理想汽车总裁马东辉、理想汽车CFO李铁等高层也会和供应商一起开会分享。年8月底，理想汽车高层又去了欧洲，和博世、采埃孚等供应商进行深度交流。同时，也把理想L9、L7两款车型海运到欧洲，花了将近14天的时间，让供应商再次体验。
在孟庆鹏看来，这是理想汽车跟供应商关系一次很重要的改善。供应商对理想汽车的信任度提高了很多，“很多战略的捆绑得以实现了，签一些长期订货协议，他们都愿意给我们支持”。
理想汽车的销量也由此实现快速拉升。年6月，理想月销量首次突破3万辆；年10月，月销量首次突破4万辆；年12月，月销量首次突破5万辆。年，理想汽车原定销量目标是30.6万辆，但最终全年销量实现37.6万辆。
“过去三年供应链的主要矛盾是供应不足，掉链子，年变成了供应的领先，能够满足市场调整的需要，供应链的弹性变得更好。”孟庆鹏说。
管理与赋能
供应链的改革不仅发生在公司内部，理想也在学习如何做好供应商的管理与赋能。
“新链主首先是价值链龙头，要带领大家不断创造新价值，而不是像过去那样，只做价值平衡者，主导价值分配。所以新链主需要具备创新、创造新价值的能力。”孟庆鹏进一步解释，“传统主机厂是链主，我们也是链主，但这个价值链里面利益摊出来就这么多，你多拿一点他们就少了。总有一天你会拿不动了，因为这条价值链的价值没有新增。要变的是什么？大家在这个价值链上一起创新，创造出更多的价值。之后再去合理分配，互相都留一些，唯有如此才会长久。”
年，为L系列的空气悬架产品寻找供应商时，理想聊了两家海外头部供应商，但都不顺利。国际供应商在定制化程度和供应链灵活性方面，都无法满足理想的需求。
后来在“理想魔毯空气悬架技术日”上，理想汽车副总裁刘立国曾回忆起这段经历，他说在理想按照1万台套/月的预期向海外供应商提出需求时，对方表示难以置信，并表示最多只能提供台套/月为理想供货。
理想随后找到了处于成长期的本土企业孔辉科技和保隆科技。
“他们不信，我们信。”孔辉科技董事长兼CEO郭川告诉《中国企业家》。最初，理想要求孔辉一个月生产1万台套，后来随着L9的订单快速上涨，以及还要为L7做准备，他们又开始追求一个月生产3万台套。
来源：受访者
拿到理想定点之前，孔辉虽然已经给岚图供货，但缺乏大规模量产的经验。为了补上量产经验的短板，孔辉专门建立了理想车间，并且投入三条理想专用产线，以确保生产的稳定性与可靠性。除此之外，理想供应链的同事也与孔辉一同促进了二级分供方的产能提升。
在产能爬坡的紧要关头，理想汽车的研发、采购、质量团队甚至直接“扎”进了孔辉的产线，一起解决质量和产能爬坡问题。“这是一种孤注一掷的精神。”郭川感慨道。
最终，在双方的共同努力下，理想成为中国首个自主研发和大规模量产交付空悬的厂家。理想的大卖，也让配套的国产供应链快速成长。盖世汽车数据显示，年，孔辉科技的空悬市场份额为44.5%，名列第一；保隆科技以20.7%名列第三，两家本土供应商合计占据超65%的市场份额。
在郭川看来，与理想汽车的合作，更重要的是对质量体系、生产体系以及整个公司管理水平的全方位提升。理想的流程、组织、文化也渗透在方方面面，“以前不使用飞书，现在和理想沟通的团队都在使用飞书，这是一种高效的工作方法。同时我们也在学习理想的工作理论和问题解决方式，比如丰田的八步法等等，他们也会给我们一些指导。”郭川表示。
孟庆鹏也认同文化很重要。他认为，传统主机厂和供应商之间的关系偏甲乙方，比较强势。理想作为新链主，要将链条里的每个部分都视作一个团队，大家合作共赢，共同成长。文化可以让每个环节的距离无限缩短，但不能靠强势的文化、压迫的文化。“因为今天外部竞争和人的思维发生很多转变，依靠开放、共赢、共同成长的文化，后面每个人才能跟我们紧紧相扣。”
谈及和理想的合作感受，郭川用了三个词评价：高效、务实、讲道理。
他举例称，去年由于孔辉科技和理想配合得非常好，不仅获得了年度理想汽车最高奖项“理想TOP奖”，得到相应奖励，还被理想授予战略供应商的荣誉。
禾赛科技是理想的激光雷达供应商，年在为理想汽车大规模供货后，一跃成为车载激光雷达的头部玩家。
在禾赛科技CEO李一帆看来，当下车企和供应商之间的关系，与以往不同。
他认为主要体现在三个方面：第一，当全世界都是第一次量产这个产品，大家面临的更大矛盾是“能不能做出来”。禾赛是全球第一家能够月产万台车载激光雷达的供应商，能否完成这件事本身就是挑战；第二，性能是否达标？质量是否达标？制作1万台设备时，如果有台设备不合格，是很大的问题；最后考虑的才是成本。
因此，李一帆强调，新链主承担的最重要职能，第一是带领大家一起看到未来，并且创造未来。第二，新链主自身应该是一个体量最大的企业，能主导行业，把链条上的企业“托”起来。第三，能够输出文化、方法论。如果链主只懂得把自己做好，不懂得分享，最终一定会感到孤独。
理想汽车每年召开战略会议的方式很值得禾赛学习。理想也很愿意将自己的知识转化为方法论，向禾赛分享他们如何制定战略以及如何落地，“这对我们有很大的帮助。我们也会以类似的形式进行两三天的闭门战略会，当我们遇到供应链的问题时，我们也会向他们请教。”李一帆说。
谈及与理想汽车的关系，李一帆认为双方有很强的透明度和信任感。“我们在任何时候遇到问题，无论是他们的问题，还是我们的问题，大家首先思考的都是如何解决问题，解决完了，最后归因源头，改变流程和方法，但不会第一时间推卸责任。”
“只有在这种意识形态下，新时代的客户与供应商的关系才能够存活并且成功。”李一帆对《中国企业家》表示。
掌握边界
李想曾在理想汽车年开年内部信中提出，公司的愿景是在年成为“全球领先的人工智能企业”。这意味着理想汽车的属性是科技公司。因此，理想内部对供应链业务边界有很多讨论和思考。
“科技公司一个很重要的特征是轻资产，所以这个属性会决定我们去慎重选择哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情况下，我们自己做，但凡外边有人做，且能达到我们的质量标准及交付要求，我们就交给外边做。”孟庆鹏表示。
来源：受访者
关于是否自建工厂，自己生产，孟庆鹏表示，理想汽车会遵循三条基本原则：
第一条原则，有技术壁垒的、卡位的、能够助力产品力不断领先的先进技术，理想汽车会选择自研，自己生产。
第二条原则，合作伙伴如果无法满足公司的供应需求，自己生产。
以增程器、电驱动等大部件为例，整个产业投资周期非常长，一般要16个月到24个月，投资金额可能是4亿至5亿元。两年前，理想汽车的发展状况导致其难以获得供应商的信任，因为这意味着要冒巨大的投资风险。“如果没有办法解决信任问题，让供应商投资把产能提前准备好，怎么办？我们自己来投。”孟庆鹏回忆。
第三条原则，无法满足大规模生产情况下质量一致性的要求，自己生产。
“我们为什么自己做冲压、焊接、涂装、总装？因为质量一致性的要求。汽车产业目前还没有出现富士康，但不代表将来没有。”孟庆鹏表示，他们现在已经尝试把一些冲压业务，交给供应商来做。
关于是否自研，孟庆鹏表示，凡是涉及到产品核心竞争力，尤其是围绕“双能（智能、电能）战略”所涉及的核心部件，理想则会选择自研，“必须要掌握技术的领先性”。
年，理想汽车的销量目标是冲击万辆。面对更高的目标，孟庆鹏坦言，供应链面临的压力和挑战依然存在。
在零部件的供应方面，需要提前做好一些稀缺资源、高端资源的布局。比如底盘的线控转向、线控制动、主动悬架、后轮转向等关键部件；质量方面，保证质量的安全跟大规模生产的质量一致性；成本方面，在保证成本增加的同时，还要做到健康经营。只有获得合理的利润，才能持续进行研发投入，形成正向循环。
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