华为数字化转型，到底“转什么”
作者：
熊康，华为公司企业架构委员会主任
原文出处：
销售与管理
摘要：
数字化转型已经成为各行各业的共识，很多企业都知道数字化转型重要，但不知道应该怎样入手，分哪些阶段。
我加入公司20年时间，有十几年是在一线做海外市场和服务业务。年公司把我调回来，当时公司正好启动了数字化转型，我有幸成为公司数字化转型的一个亲历者，也是主要负责人之一。我现在负责的部门，管理着华为公司所有的变革项目和企业架构、流程、数据等相关工作。华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。
持续的变革和管理体系建设
1.马利克曲线：商业管理者面临的挑战
马利克是欧洲的管理大师，几年前到华为给管理层做了一次演讲。当时他讲了我在PPT上展示的一张图。
我理解这张图其实讲的是“商业管理者面临的挑战”。这张图有三条线：第一条线是灰色的曲线。这是指企业当前正在开展的业务。每一个产业都有它的萌芽期、发展期，最终都会走向平稳，甚至会走向衰退。第二条线是绿色的曲线。这是指企业在发展过程中，会看到一些新的技术，一些新的产业机会出现。虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好，但它的发展空间其实更大。第三条是白色的曲线。如果一个企业能够抓住新的机会，把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合，就能够得到这条始终上升的白色曲线。
2.华为对马利克曲线的三点解读
马利克给我们讲这条曲线的时候，华为也做了一些解读。我们认为，这张图至少有三点值得思考。
第一点，如果一个企业在灰色的曲线上故步自封，只看到当前大好的形势而不愿变革，没有抓住新的产业机会，它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸，这实际上是企业所面临的一个危机。
第二点，如果你看到了一个新的机会，你要做什么样的事情？作为企业家，作为一个企业的领路人、精神领袖，所需要做的事情，是做出关键的决策，把战略资源转移到新的产业，并构建与这个新产业相匹配的管理体系。通过这一系列的动作，才能够让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。
第三点，做这个决策和转变其实很难。为什么？因为我们认为最好的决策时点应该是在“过去”或者“今天”这个位置。在这个时候完成资源向新产业的转移，去抓住机会，是一个非常好的时间点。但是，此时正是灰色曲线发展得繁花似锦、如火如荼的阶段，而新产业机会的发展趋势并不是那么明显。这就意味着，当各位企业家在引领一个企业去变革或者转型的时候，注定是很孤独的。大多数企业的中层、基层员工，都难以理解现在公司对未来战略选择所忍受的阵痛和所做的资源投入。
3.企业开展变革的必要性
我尝试从另外一个角度来诠释企业通过变革来构建管理体系的必要性。
华为30年的发展过程中，我们看到了非常多的企业，包括很多竞争对手，逐渐走向了没落。它们曾经与华为同样级别甚至比华为更加领先，但是慢慢地随着产业的变化和行业的衰退，就变成了一个平庸的公司。华为这么多年可以持续不断地往前走，即使今天在外部环境恶劣的情况下，我们还是对未来充满了信心，实际上就是因为我们在一定程度上跨越了产业的周期。从固网到无线，从国内市场到海外市场，从运营商业务到消费者业务、企业业务和今天的云业务，我们在这些不同的产业取得一定成功，依赖于公司有一套不断进化的管理体系。
华为为什么要开始变革？我们可以看看年的华为。那时公司业务飞速发展，老员工们回忆起那段日子很兴奋：公司前途大好，自己的收入也是快速增加，到处都是机会，很开心、很满足。任总怎么想的？没人知道。但任总在年写过一篇文章：《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》，文中提到了他怎么看待当时的华为：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的……到年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”。
任何一个产品，通过数字化可以极大地提升客户体验，而客户体验将是企业和企业之间差异化竞争的关键。
任总的感觉和普通员工的感觉如此不同，这体现的是一个企业家的愿景、使命感和危机感。员工看到大好前途，企业家看到危机四伏，而正是这样的危机感让华为开始了持续的变革。从年至今，外部环境快速变化，新技术、新产业风起云涌，华为通过持续的变革和管理体系的构建，应对全球环境下商业与技术的挑战，支撑了公司从10亿美金到年亿美金的快速增长。
（1）从单一产品到多个产品。
华为公司开始做的是单一产品，CC08数字交换机的成功获取了大量的市场份额，可以说是华为取得规模化的第一桶金。但是从年、年以后，公司开始同时开发多个产品。这时候我们发现，这些产品有的很成功，有的失败了，还有很多项目没等投放市场就发现思路是错的。
公司提出一个想法：能不能让一个产品的偶然成功，变成多个产品持续的必然成功？我们开始引入IBM来做咨询，帮助华为建立先进的制度。
（2）从国内单一市场走向全球市场。
华为面临的第二个大的变化，是从国内的单一市场走向全球市场。大概到年的时候，华为的海外收入首次超过国内收入。我们发现，做单一市场和全球市场是不同的。在中国我们面临的所有运营商，所有客户，都是知根知底的，而海外的每个国家和运营商各不相同。有的可能征信或者资金情况不好，有的可能流程和采购交易习惯跟国内不太一样。
华为发现做全球化的生意，有一个很大的风险：会不会一个海外的销售人员签个合同，就把公司给卖了？那段时间其实很多央企、国企出去也碰到过类似的情况。华为如何建立起一个匹配全球化业务的管理体系，能够让海外的销售业务规范起来，让每一个项目从销售时的概算，到最后的经营核算，都能准确和有序？
我们后来所做的一系列项目，包括如何构建起一套管理财经的流程（IFS，集成财经服务），如何构建一套面向客户的，管理好客户关系，管理好销售项目，到最后管理好从线索到回款的体系（CRMC）。从单一市场走向全球化市场，我们必须要构建这样的能力。
（3）从单一产业走向多个产业。
第三个变化，华为从单个产业走向多个产业。很多企业家都用了华为手机，实际上原来华为一直聚焦的是运营商的通信设备。从年以后，公司明确了云、管、端三大BG的战略。我们同时做消费者业务、企业业务、运营商业务，并且取得了有目共睹的成功。但我们开始这么做的时候，不管是评论界还是业界，都非常不看好，因为业界没有一家企业同时在ToB和ToC都取得比较大的成功。我们分析了其中原因，就是ToB和ToC的管理方法和管理体系是完全不同的。
华为公司在ToB领域，通过CRM（客户关系管理）、ISD（集成服务和交付）、ITR（问题到解决）建立了我们的铁三角，打造了强大的贴近客户的能力。每一个海外的运营商客户，都有这样对应的系统部，少则十几、二十几个人，大的系统部有几百号人，就围绕着一个客户的需求，为他做贴身的解决方案。但是，ToC完全不是这个玩法。
企业数字化转型的诉求
数字化转型就是华为当前正在开展的变革，与上文所说的这些变革的历程一脉相承。
1.华为数字化转型的背景
华为真正提出数字化转型，是在年。当时华为处于什么状态？华为基本完成了公司的流程管理体系和信息化建设，有一句话足以说明这点：公司没有流程不覆盖的地方。你买一个电脑笔记本，下一个订单，接收一个客户PO，做一个业务的战略规划……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系统来支撑。
在这个时候，我们发现公司面临着一个新的问题——如何去打破自己历史上建立的一个一个IT系统所形成的数据孤岛，如何引入数字化的技术来真正提升企业的竞争力？这就是年华为提出数字化转型的内因或者背景。
2.数字化转型面临的产业趋势
数字化转型也有外因，在年我们就看到了即将到来的数字化大潮。业界对数字化转型有很多说法，有人说是第四次工业革命，也有人说是第一场数字革命，以前有农业经济，有工业经济，现在是数字经济，所以这是第一次数字革命。这些说法都有一定道理。
农业经济时代，生产资料是士地，用的工具是铁锹、锄头，生产力是人力或者畜力，这些让人类文明从以前的游牧业逐渐走向了农业经济，是人类历史的一个分水岭。工业革命通过蒸汽机、发电机，消耗煤和石油资源，用热力和电力来生产大量的工业产品，让整个社会形态发生了翻天覆地的变化。那么数字经济又是什么？生产资料、生产工具、生产力这三个要素都变了。
数据本身是有价值的，产生价值的过程也很像开采和加工石油。我们通过网络来感知和获取数据，通过算力来对数据进行加工，发掘价值，网络和算力就是数字时代的生产力。生产工具就是各种各样的云计算、人工智能。
3.企业数字化转型的本质
很多外部企业在分析华为成功因素的时候，都认为华为是
