本文由6氪企服点评专家团吴涛原创。
6氪企服点评专家团——吴涛
————正文————
一、什么是战略管理？
关于“战略管理”有各种流派和各种高大上的解释，其实归根到底就是要不断搞清个问题：
（一）企业现状如何？
明确企业在行业中的位置，行业优势劣势在哪里，未来有哪些潜力和机会，也就是外部环境分析。
公司内部人财物各方面情况如何，未来预期如何，也就是内部环境分析。
毛主席是亘古至今战略管理第一人，他的很多著作处处散发出战略管理的智慧之光。这里列几本书作为配图，很多思想方法论都可以成为企业战略研究的参考。
《中国社会各阶级的分析》（年）明确了各个阶层对中国革命的影响和作用
（二）未来希望成长为什么样？
明确长期目标是什么，中短期目标是什么。
长期的目标不太可能具体，因此是一个相对宽泛的概念，也就是公司愿景。
中短期目标则需要非常具体可执行，因此是具体的概念，也就是公司目标。
（三）如何实现这个目标？
我们什么时候采取什么样的行动，才能战胜竞争对手，也就是战略实施。
具体涉及内部需要调用哪些资源（人财物），结合什么样的服务理念（价值观），通过什么样的协作方式（流程），联合哪些朋友（供应链和渠道联盟）等各个方面。
二、战略管理要达到什么目的？
（一）统一核心团队思想
统一思想的关键是在日常工作中，就通过潜移默化地让中高层员工了解公司和外部真实状况，形成统一的行业认知和公司认知，化解迷茫和畏难情绪，进而让员工积极参与到公司的发展中来。
然后通过企业愿景和目标，凝聚认同方向的员工加入，激发员工的认同感、责任感、使命感。
再就是价值观和服务理念的统一，树立正风正气，建立简单可依赖的奋斗环境。
简而言之，就是要做到上下一心，能做到背靠背的信任。
（二）将目标分解到每个员工
通过目标分解，帮助每个员工清楚地知道自己的目标，以及与公司目标之间的关联关系，从而推动形成员工与公司之间的信任感。
也就是说，需要每个员工都知道自己明天要干什么，要实现什么样的目标。也要让他们有足够的安全感，让他们知道付出什么样的努力，就会有什么样的回报。从而从情感上、从利益上，与每个员工形成共同体，让他们甘心付出、自主创新、勇猛精进。
（三）认清敌人和朋友
商场如战场，首要的问题是搞清楚谁是朋友谁是敌人。然后建立新零售行业统一战线，让敌人变得少少的，让朋友变的多多的。最好是公司只剩下一个敌人，其他的都是朋友。
（四）提前预判风险
将可能遇到的风险显性化，从而形成全公司风险控制的纲要，以便团队上线都能形成强烈的危机意识和风险意识。
三、战略管理过程
战略管理过程分成战略分析、战略决策、战略实施、战略评估四个环节，这四个环节相互联系、循环反复、不停迭代完善。
（一）战略分析
战略分析是有套路的，需要通过调研回答一系列问题：
1,公司到底想做什么？
企业愿景是制定企业战略的前提。愿景最初是创始人的梦想，要成为整个公司的梦想，就需要有融合员工梦想的能力。需要能引领行业最前沿，让员工在参与的过程中能获得足够的荣誉感和成就感。
企业使命也就是定位，指企业在社会经济发展中所担当的角色和责任。
以阿里巴巴集团为例，它的愿景是旨在构建未来的商务生态系统，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少10年。而使命是让天下没有难做的生意，旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式。
.谁是目标客户？
确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。通过目标客户调查，确定客户需求动机、购买意向、购买行为特征，以及影响消费者的社会因素及心理因素。以物美超市为例，重点是针对周边社区的中低收入人群，中老年人为主，强调“多”和“省”；而盒马鲜生这种新型业态，则重点针对周边中高收入人群，女性消费者为主，强调”好”和“快”。
.客户需要什么产品服务？
然后确定生产什么样的产品和服务，满足他们哪个需求痛点。根据客户需求归纳产品和服务项目，明确优先级和重点，防止走偏甚至南辕北辙。
客户需求往往不仅是物质层面的，也包括精神层面的。因此所需要的产品服务不仅是实物方面的，也包括精神方面的。实物方面的往往是刚需，属于基础性需求，规模相对较大利润率低；而精神方面的往往是增值，属于升级性需求，规模相对较小利润率低。
以购买生鲜水果为例，如果只是为了果腹，以往的农贸市场、夫妻小店就能满足需求，而且价格也往往很便宜；但是脏乱差的购物环境和有限的商品品类，让购买力较高的客户流向超市大卖场；随着购买力的进一步增强，以及对食品安全的考虑，部分客户开始选择麦德龙、BHG精选这类拥有更高品质商品的超市。
与此同时，时间也成为越来越重要的考虑因素。高强度的工作、超长的通勤时间，让年轻人的业务时间越来越珍贵。网购已经逐步成为全民购物渠道，品类从虚拟商品、服装、化妆品、C、百货、快消品为主，逐步过渡到生鲜、熟食、外卖。社区便利店也重新快速兴起，虽然价格贵不少，但是相对时间的稀缺性而言，已经成为次要因素。
如何既能保证性价比，还能保证及时性，做到多快好省呢？线上线下结合的方案，很可能成为未来发展的方向。通过OO平台+集中统一采购配送武装起来的百万级社区便利小店，将让大多数主流人群获得更好的体验、更多的实惠。
.公司有哪些优势和机会？有哪些弱点和威胁？
这种分析常用工具是SWOT分析，既涉及企业内部环境也涉及外部环境。
企业内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
企业外部环境即是企业所处的环境（包括宏观、微观环境）状况和正在发生的变化，以及这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。不仅要知己更要知彼，以便战略战术的制定有效避开重大风险。
5.企业目标是什么？需要经过怎样的路径？
企业目标按时间可分为当前目标（1年内）、短期目标（1年-年）、中期目标（年-5年）、长期目标（5年以上）。企业目标的分解和落地过程，是企业战略实施的核心环节，将直接影响后续的资源分配、员工激励手段、经营成果考核。
目标实现路径要将战略分解为一场场的战役，通过每场战役实现最终的目标。这些大大小小的战役有的是针对敌人，更多的是对自己开炮。
以物美为例，从年发展至今创造了一个个奇迹，研发超市管理系统、开设国内第一家超市、代运营国营菜市场、并购美廉美、并购新华百货、进军华东地区、并购百安居等等，门店运营体系不断增强，每一步都是质的飞跃。同时，不断积累供应链和物流优势，不断提升竞争门槛。
6.谁是我们的朋友？
在企业发展中任何能帮助我们发展的个人和组织，都是我们的朋友。
广结善缘，看重长期利益，坚持不让合作伙伴吃亏。既要待当前的朋友，比如已经有业务合作的政府机关、供应商、物流公司、地产业主、推广渠道、公关媒体、投资机构等。也要结交潜在的朋友，市场部门保持联系和情感交流。
以供应商为例，如何让合作更加透明化，让对方有更强的安全感非常关键。选品原则坚决从客户需求角度出发，供应商费用高度透明化，逐步实现按销量收取平台和营销费用、减少管理费用和合作成本。将仓储物流货架平台化虚拟化，让供应商可以全流程透明的参与整个服务流程，从而提高协作效率、改善服务。积极改进库存周转天数，帮助供应商降低现金流管理风险。
体现在结果上，一定要让利给供应商，让他们有利可图。特别是在经营状况较好的前提下，一定要让供应商有钱赚。
在这个过程中建立的信任非常珍贵，也是在残酷竞争中生存下来的根基。盒马等竞争对手的自营部分已经开始大量采用买断销售的模式，百果园水果甚至从源头通过预付定金的形式控制优质果源。这些都将对未来的市场格局产生深远影响。
7.谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？
基本原则就是尽可能减少敌人，最好只有一个敌人。
在竞争分析中，波特五力模型最为常用。通过对潜在竞争对手、上游供应商、下游客户、可替代产品的系统分析，就能明确一些基本合作策略。一般而言，相同业务类型的竞争对手是真正的竞争对手，而其他的都应该想办法改善合作关系甚至成为坚定盟友。
波特五力模型
敌人的多寡取决于业务模式，也取决于经营时表现出来的姿态。
以超市行业为例，自然同一商圈的超市是最需要
